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人人都是战略家
2018年注册会计师公司战略与风险考点:swot分析_知识点_注册会计师
SWOT分析
一、基本原理
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
S (strengths)是优势、W (weaknesses)是劣势，O (opportunities)是机会、T (threats)是威胁。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
二、SWOT分析法的应用(重点)
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理解SWOT真的很简单。
进行SWOT分析也没说的那么复杂，你只要记住“两条线画成四象限”，即自身优势S/劣势W+外部机会O/威胁T，如图：
看到了吗？
如果外部的机会正好是你的优势，赶紧利用起来。
而这个利用方法，就被称为“机会优势战略”（OS）
外部的机会但是是你的劣势，你就需要改进。
那么这个改进方法，就被称为“机会劣势战略”（OW）
你具有优势但是外部存在威胁，那就需要时刻盯梢、保持警惕。
而如何监视、监视哪些？就被称为“优势威胁战略”（ST）
既是威胁又是你的劣势，请及时逃离并消除。
这个消除方法，就是“威胁劣势战略”（TW）
第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。
第Ⅱ类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。
第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
第Ⅳ类企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会;或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。
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研・解 | 一图讲透SWOT分析法！_劣势
SWOT分析法的4个分析维度 4种组合策略 26个问题清单，知己知彼！
5w1h
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5W1H分析法是由5个W开头的英文和1个H开头的英文组成。
5W包含：Who（何人）、When（何时）、Where（何地）、Why（何因）、What（何事），1H是指How（何法）。
5W1H分析法的应用就是将事物从以上六个方面考虑，科学分析。剖析其内在联系，寻求最佳实践。
多维度，更全面、清晰、条理的分析、看待问题，提高效率。长期应用可形成全面考虑问题的思维习惯。
职场进阶工具：5W1H分析法及实例2则_慕课手记
《远见： 如何做出对未来有利的决策》作者: [美] 史蒂文·约翰逊
《远见： 如何做出对未来有利的决策》作者: [美] 史蒂文·约翰逊 - 简书
作为美国“技术界的达尔文”，擅长讲故事的科学家史蒂文·约翰逊用5年时间搜集了关于决策的各种案例，总结出实用的三步决策法：绘图—预测—选择。
新书鲜读｜远见：如何做出对未来有利的决策_工作
底层逻辑 第一性原理
三位一体图
战略设计工具：三位一体图_大咖_前瞻经济学人
作者|酵研院 来源|张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
假如有A、B和C三个战略，那么如何把战略选出来？三位一体图就是战略选择的工具。
第一个部分是想做。我们总是想做大做强做长久，也就是我们的使命愿景和目标。
第二个部分是可做。你要做的事是否符合事物发展的规律，是否是大势所趋？
第三个部分是能做。即便是你所在的行业销售5000亿，跟你有关系吗？你有什么绝对的优势或者相对的优势？
要从想做、可做、能做找到交集的部分，就是你该做的事，这就是战略选择的三位一体图。
接下来详细讲解一下三位一体图。
一
想做
什么叫想做？想做的本质就是对用户价值的追求。
在想做这个区域，你可以思考两个问题：
我的战略为用户创造了哪些价值？
我想要做的事情有没有改变行业的既定现状？
我去很多公司做咨询的时候，很多董事长第一次见到我就会说：“Cherry我想干成XX样子，我有XX的宏伟蓝图！”
但我会泼冷水，你想做成什么样和客户有什么关系？你的产品都是客户买单，如果你不关心客户想要什么，客户也不会关心你的战略目标愿景。
你想做的事情一定要和客户之间有共鸣，在想做部分你要追问自己，除了自己想做的目标之外，你有没有给客户提供价值，有没有改变自己所在的行业。
我以阿里为例，阿里巴巴B2B是2000年成立的，阿里巴巴主要做信息撮合。
阿里巴巴想做的是让天下没有难做的生意，愿景是做一家102年横跨三个世纪的公司。我们的客户是生产型的贸易公司，他们想要的是这四点：
更多的订单
打破信息壁垒
提升交易效率
需要同一个高效的交易平台（快速解决信任的问题。）
这就是想做的部分，公司想做，然后关心自己的客户，让客户没有难做的生意，最终解决他们的诉求。
二
可做
可做的本质是对人性需求的判断。如果你研究过《乌合之众》和《消费心理学》，会发现所有营销的底层其实都是在研究人性的需求。
大到战略规划，小到价格定制，都基于人性判断，这才是可做的本质，从现在穿透到未来，都是基于客户人性的判断。
商业设计的入门也是基于对人性的研究，美团的进化，能够从“团购”到“外卖”就是因为满足了人性对于懒惰的需求。
而人性的需求有很多：
对于生存保障的需求
对于美好的需求
对于效率/时间的提升
对于情感的渴望
对于生命的探索
你要考虑你能满足哪一个？然后将人性的需求放入商业趋势研究模型当中。
①历史进程（能促进发展，还是会倒退？)
②行业趋势（对行业的判断，是会迎来增长空间，还是会萎缩？）
③国家政策（国家政策是支持还是反对？）
④经济条件（符合商业消费升级还是消费降级？拼多多就是消费降级，照顾七八线城市长尾消费）
⑤市场环境（研究用户群体，和竞争对手的情况）
⑥技术发展（技术会改变14亿人底层的消费习惯）
找到人性需求和趋势判断的结合点，这就是可做的关键点。
三
能做
能做就是要么我有绝对优势，要么我有比较优势。
核心就是：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。
能做部分还要做取舍，取势还是取实？
阿里巴巴做B2B是务实，为了养活自己，B2C也是，把B2B的商户搬到了淘宝上，支付宝的诞生也是务实，当时的目的是为了负责淘宝的交易系统。
阿里云的战略则是取势，当时什么都看不清楚，但知道必须要做，做阿里云每年砸10个亿，做成了创新业务曲线，拥有了核心的技术，有了非常高的技术壁垒，能够支持一秒54万笔的交易，这就是取势。
战略取舍还有一个维度，是深挖还是拓宽？京东是从3C数码做起来的，当时淘宝已经很大了，如果不做单品爆破，是难以突围的，先做单品，然后做全品类。
淘宝则是全品类的战略定位，因为B2B平台上有各个行业的供应商，有优势。
以上就是三位一体图，我们了解清楚，并学以致用，则可以帮助我们找准定位。
编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊（ID：zhanglijunCherry），作者：酵研院
