想管理好质量，首先就要把质量人员放在合适的组织架构中。

对人进行管理，基本原则是：尽量让员工的利益与企业的利益保持同步，虽然无法做到完全重合，但出发点肯定要战略一致。

俗话说“屁股决定脑袋”，因此，不同工种的质量人员，其出发点却各有不同。

我们来看一个奇怪的问题：质量人员都属于哪个部门？

通常来说：研发人员属于研发部门，销售人员属于销售部门，生产人员属于生产部门。

可是对于质量人员来说，却不一定都属于质量部，这在不同的企业可能存在差别。

• 对于项目质量人员，有的企业属于采购，有的属于研发。
• 对于SQE，有的企业是属于采购部门。
• 对于IPQC检验员，有的企业是属于生产部门。
• 对于CQE，有的企业是属于销售部门。
• 对于质量体系人员，本应该毫无争议地属于质量部门，但在有的企业却将其划归行政部门。

为什么会这样？

我们就以IQC与IPQC对比作为例子说明。

行业不一样，产品不一样，企业激励机制不一样，但企业都会按照管理成本最小化、收益最大化的原则来调整组织架构。

人看问题都有自己的出发点，如果想要过程质量管理这个出发点与企业的出发点一致，首先要调整过程质量人员屁股的位置。

大部分企业IQC都属于质量部门，但为什么对IPQC来说，在有的企业属于质量部，有的却属于生产部？

虽然IQC与IPQC都是在做检验，但他们却有什么很多不同之处：

• IPQC负责产线开拉前的检查和产线巡检工作，确保没有异常和隐患。除了要检验产品，也要检查生产员工操作是否规范。如果发现问题，有些企业可能有扣分机制，影响到员工的奖金。会不会把所有的问题都记录下来，会不会把大问题变成小问题，对于企业的管理来说存在疑问？
• 把关程度不同。IPQC对于不合格产品的判定要合理，不能过紧，也不能过松；而对于来料IQC，检查的比较紧一些，公司内部反对的人不多，但IPQC则不行。
• 处理方式不同。IPQC对于不合格品处理，如能返修，要尽量返修。IQC对于来料的不合格品，如果企业不急需，通常会拒收，因为损失是由供应商承担。
• IPQC与IQC统计的深度不同。过程质量管控分析维度更多。
• 责任压力不同。过程中发现大量不合格品，比来料发现的不合格品，会更让企业内部的相关人员担心。
• 解决问题的方式不同。对于来料不合格，如果供应商没有能力整改，或者不愿意整改，可以更换供应商；但对于过程整改，没有退路，还是要依靠企业自身的专业能力来攻克，而且必须要攻克。

因此，基于以上的不同点，从管理层的角度出发，IPQC无论属于质量部门还是生产部门，都各有优缺点。

如果属于生产部门，最更关注效益与效率；如果属于质量部门，则更加关注质量。

同理，很多企业的IQC属于质量部，但SQE却属于采购部。

采购的指标是不断地降本，IQC负责验货，SQE则负责对供应商质量评审和质量整改。如果质量和采购各自完全独立，则考核指标没有交集，很可能导致工作效率低下，进展缓慢。

下面举两个极端例子：

• A企业，质量人员分别隶属于采购部、项目部、研发部、生产部等，总部只有一个质量总监并配备一个秘书，协调分布在各处的质量人员。
• B企业，所有质量人员都隶属于质量部，而且该质量部门直接向总部汇报，工资和晋升体系也走独立的渠道，质量部判定产品合格与否，完全按照总部的标准来执行，根本不考虑能否给客户按时发货。工厂拿这帮质量人员一点办法都没有。

这里没有对错，只是策略问题，体现了企业的定位策略。

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