（1）
我过去讲过两个公式：
从这两个公式都能看出来，企业管理和业务管理的巨大区别。
我过去也专门讲过企业管理：
愿景使命-文化价值观、战略目标-战略路径
企业治理-企业组织、商业模式
创新-品牌影响力-持续客户关系经营
健康现金流、人才辈出的人才梯队
阳光经营、社会责任
我过去也讲过业务管理：
价值链：产供销研售后价值链
资源：人、财、物（含设备）
管理：P（计划）D（执行）C（检查）A（改进）
哈哈哈哈，很多人过去分不清企业管理和业务管理，也分不清企业管理软件、业务管理软件、业务执行软件吧。你是不是？你是不是？你是不是？嘿嘿嘿。
但我今天主要说组织能力。而且我过去也说过无数次组织能力，以及人物的历练路径。我现在都是老生常谈。
（2）组织能力
组织能力受好几方面影响：
组织向心力：心不往一处想、劲不向一处使，这就不是组织，这是山头
组织目标：组织目标不清晰，组织就跟无头苍蝇一样东打西打，挺累挺忙，但，对不起，没有绩效结果
团队：因为团队才成为组织
人物：组织，需要有领导人物。没有领导人物，组织就拉不起来打不响，俗话说：兵熊熊一个将熊熊一窝
激励：企业组织是非血缘关系的盈利机器，大家聚在一起不是为了开心一起玩的，而是为了有肉吃，所以要分好钱特别关键。很多组织，同甘苦，到了真有钱了，却因为分钱闹的四分五裂。分好钱，才能起到激励的作用。
（3）组织能力之：组织向心力
组织向心力，主要的影响因素就是企业管理的：愿景使命-文化价值观。
愿景使命不是写在PPT挂在墙上的，而是真正在每步扎实执行的，有正式组织保障、资源保障。
文化价值观也不是写在PPT挂在墙上的，而是在每个领导人物的决策中、奖罚中、人情世故处理中，一以贯之履行。
（4）组织能力之：组织目标
组织目标，主要的影响因素就是企业管理的：战略目标-战略路径。
目标，一定是可衡量的。什么时间，要达到什么目标。如营业额、市场占有率、客户数-用户数...。而且战略目标一定是分解的，比如十年，分解为三个阶段，每个阶段三年，每个阶段都有递进的目标，这样一递递，最终战略目标就完成了，而且人们越干越有信心和干劲，因为人们是眼睁睁地看着我们越来越接近目标，事情越来越成真。
战略路径，一定要有战略路径。也就是说：十年三阶段，每三年一个阶段。要完成第一个阶段的目标需要重点干什么事、怎么有策略有杠杆地四两拨千斤地干。要完成第二个阶段的目标需要重点干什么事，第一个阶段做的事如何给第二个阶段继续产生加速度力量，而不能形成第二个阶段干的事和第一个阶段无关。
（5）组织能力之：团队
要构建团队，首先要做组织设计：
每个组织内要设立什么样的岗位。这个岗位的设计要分级，每一级承担的权责利不同。
岗位与岗位之间的权责利边界是什么，这就构成了组织的协同流程。所以我老讲：信息是权力（如知情权）、流程是权力（其实本质是权责利边界）
组织设计就如同人体的骨架，设计好，就要给这副骨架填真正的血肉。这就涉及到：团队建制-团队能力。
首先，设计好的组织-岗位，需要填充具体的人。有的组织，本来是十个岗位，但是有七个岗位到人了，三个岗位没到人，这就不能称作组织了。这个组织就是建制不健全。
我们经常看到的情况是：十个岗位倒是人填充到位了，但是能力不够或能力不匹配，实际上干不了活或者绩效出不来，
（6）组织能力之：领导人物
要想火车跑的快，关键是看火车头带。所以领导人物非常影响组织的能力发挥，领导人物不合适，这个组织内的兵再强，组织绩效发挥不出来。
一个领导人物，我主要看：
变革能力：很多管理者推不动变革。日常推着干活还行，但要改变格局、要改变一些人的利益呀，这就不行了。变不动。
资源整合领导能力：很多管理者只能整合自己的团队，不能协同整合关联部门的资源。甚至很多管理者连自己的队伍都整合不起来。
推动落地能力：有些管理者推动能力就有问题，目标没达成、时效没达成，就不了了之，啥说法也没有，继续往前努力推。努力推不是事啊。
激励感召能力：我老说一个领导人物是，手下虎将如云，战士们嗷嗷叫。所以激励感召能力是考察一个领导人物的关键。很多员工离职，不是想离开公司，而是想离开主管。这样的主管就是没有激励感召能力。
知人善用能力：刚才说了，手下虎将如云。其实每个人都有缺点，关键是把人用到恰当的位置就能发挥他的长处。就如同周星驰说过一句台词：斗鸡眼只不过是目光聚焦而已。这样，缺点也成了优点。
观察洞察-决策决断能力：有些人观察洞察能力不佳，这样下决策决断就是鲁莽、瞎下。有些人是观察洞察能力不错，但就是下不了决定，就是不明说，老是想让时间决定一切，再等等再看看。这都不是人物。善观察洞察-善决策决断-善担当决策后果责任，这才是领导人物。
