“未来三年，每年净增约1800家新店。”

美股研究社关注到，2023年投资者日活动上，百胜中国根据2024至2026年的发展规划，启动了集团RGM2.0战略。

三年时间，门店数要达到20000家，平均每年新增门店约1800家；同时系统销售额和经营利润要实现高单位数至双位数的年均复合增长；每股盈利实现双位数年均复合增长。这些目标展示出百胜中国战略重点正在转向增长。

那么，百胜中国如何加速门店扩张，其规模与业绩双增长的底气从何而来？

从稳中求进到全力扩张

餐饮消费市场可以说是发展历史最悠久且竞争最充分的市场。这就要求企业能够像候鸟一样，对气候变化敏感，适时做出调整和布局。

2021年的时候，百胜中国提出了RGM战略，即“业务韧性、业务成长、战略护城河”战略。不难看出，这是一个攻守兼备的战略。此时，百胜中国追求的是在逆境中保持韧性，稳健增长。

从数据来看，过去三年，百胜中国稳中有进，整体业绩持稳，门店逆势扩张。根据安信国际证券统计，2020年至2021年，百胜中国收入分别为82.6亿美元、98.5亿美元以及95.7亿美元，同比增长-5.8%、19.2%以及-2.9%；而门店总数从10506家增长至12947家，每年新增门店超1000家。

艰难时期尚且步履不停，随着消费复苏，百胜中国的扩张战略更进一步也是意料之中。RGM2.0战略启动后，百胜中国每年净新增门店目标扩大至1800家。

问题是，百胜中国如何实现这一目标？

答：分品牌制定相对应的扩张目标，肯德基和必胜客是主力，其他品牌也是增量。

具体来看，根据百胜中国首席执行官屈翠容的说法：

“未来三年，肯德基保持每年1200家以上净增数加速扩店，其中加盟店占比为15%—20%，同时瞄准高速服务区、医院、高校等场所；

必胜客保持每年400至500家净新增店数；将通过‘卫星店’等小店模式进一步开拓门店，和拓展汉堡、咖啡等产品品类；

Lavazza继续秉持未来3至5年中，实现门店数达到1,000家的目标，同时与酒店、精品餐厅、零售商等优质合作伙伴建立合作。”

简而言之，肯德基要在下沉的同时瞄准重点场景进一步渗透，必胜客“一托多”拓小店拓品类，其他品牌寻找优质合作伙伴。

此外，百胜中国还在活动现场强调了“加盟”。未来，新增门店中将有15%-20%是加盟门店。根据百胜中国的说法，这些门店主要覆盖大学、高速公路服务中心、旅游景点和加油站等战略位置以及偏远地区。也就是进一步渗透特定场景和直营难以触及的区域。

值得一提的是，在百胜中国的计划中，门店扩张的同时，还要保证高单位数至双位数系统销售额和经营利润增长。也就是说，规模增长要产生规模效应，增收也要增利。

那么，百胜中国在扩张中保证效率的底气又从何而来？

三大“基本功”

战略是方向，具体执行时，要拆解为一系列战役，就像推倒一张又一张多米诺骨牌，最终产生巨大的力量，实现既定的战略目标。

百胜中国手里的“骨牌”既有前端的门店，也包括供应链、数字化建设这些基础设施。

首先，百胜中国这一轮门店扩张覆盖了高线城市和低线城市，吸引不同地域和收入阶层的消费者。尤其是大学、医院、高铁服务站等不同渠道的进一步渗透以及多元化的门店业态，增加了消费者便利性和门店可达性来帮助吸引流量。

除了KFC TO GO快取窗口外，肯德基已经有四种门店模式，包括标准店、Future store、Mini店及下沉市场餐厅，不同模式展示了百胜中国对市场消费行为的解读。

比如，精巧的Mini店保证了高线城市人流密集的特定场景的渗透，而下沉市场餐厅依托低线城市投资成本相对较低的优势，用大面积保障高峰堂食用餐需求，提升单店销售。

肯德基河南省新乡市封丘县“小镇模式”店（图源：网络）

在会上，百胜中国透露，多种门店模式的打造，使得公司每个门店的资本支出相较2014年降低了50%—60%。灵活的门店形式、健康的新店投资回报期以及充足的新店储备为门店拓展提供了支持。

其次，基于三十多年深耕中国市场建立的完善供应链，持续推动效率提升。

百胜中国高度标准化且体系庞大的世界级供应链，是门店扩张效率的保障。截至2022年年底，百胜中国在全国拥有33个物流中心，在未来的3-5年内，公司计划达到45—50个物流中心。

同时，百胜中国仍然在供应链基础建设上持续投入，巩固这一竞争优势。在投资者日活动中，百胜中国表示，将在未来三年总资本支出约为35亿至50亿美元，这些支出将用以发展和完善门店网络，增强供应链基础设施和数字化能力。

最后，强化数字化能力，探索AI技术在餐饮行业的应用。

技术迭代就是效率提升的最佳途径。百胜中国对数字化基础设施的建设起步非常早。以肯德基为例，宅急送诞生于2007年，而正式的手机自助点餐也在2013年就出现了。公司财报显示，截至2023年第二季度末，肯德基和必胜客数字订单的比例约为90%。

如今，外卖业务和到店业务共同构成了餐饮消费的主要场景，越来越多企业强调私域、复购，而百胜中国正在尝试拥抱AI，进行新一轮技术变革效率的探索。比如，百胜中国通过决策式AI实现个性化APP、小程序用户体验。

也就是说，结合过去的消费数据和偏好分析，用户可以获得个性化定制的优惠券，以此提高用户购买频次和客单价。

这是外部效率的提升，而除了外部效率，数字化改造对内部效率的变革同样影响了销售额和利润的提升。

人工智能驱动系统简化了管理任务，将餐厅总经理从重复性职责中解放出来，支持RGM更有效地管理门店。同时，百胜中国运用数字人直播、AIGC等创新业务场景，也有望持续提高生产率。

总之，多元化的门店形式、扎实的供应链基础以及数字化能力，这些都是餐饮界老生常谈的内容，百胜中国没有标新立异。但是，恰恰是这些“基本功”，需要持之以恒的资本投入以及强大的战略定力。

从餐饮赛道激烈竞争中行稳致远，一定要做难而正确的事，因为大部分企业做不到。同时，也要相信积累带来的复利效应。

马太效应

百胜中国的计划展示了消费行业为何是价值投资者钟爱的行业：“集团计划于2024至2026的3年间，以季度派息和股份回购的形式向股东回馈约30亿美元，较过去3年股东回馈金额翻倍。”

具有护城河并能持续创造超额回报的优质企业是股东收益的可靠来源。而百胜中国当前市值略为超过230亿美元，30亿分三年，每年约为4.3%的股东回报。如果实现这一目标，百胜中国是典型的高息股。

那么，百胜中国能不能实现RGM2.0战略定下的目标？

先看销售增长前景。实现高投资回报的本质是增加利润，而最大的利润驱动因素之一是销售杠杆。在过去三年百胜中国遇到了销售去杠杆化的阻力，但是从财报看，百胜中国销售增长正在复苏。

百胜中国自有餐厅利润率和调整后营业利润率（来源：GS Analytics研究）

除了复苏红利，餐饮消费本身仍然有潜力可挖。根据安信国际证券预测，在产品本土化，营销策略多样化、开拓下沉市场以及发展外卖业务策略的驱动下，行业仍充满活力，有较大的增长空间。预计中国西式快餐市场规模2025年将达4996.5亿元，2022—2025年GAGR 约为16.0%。

在餐饮消费市场规模增长中，作为餐饮连锁巨头，百胜中国毫无疑问是主要推动者和受益者，这是行业马太效应的体现。

再看护城河。百胜中国品牌矩阵丰富，核心竞争优势显而易见。肯德基品牌价值历久弥新，必胜客品牌重塑大势已成，其他品牌完成了对西式快餐、咖啡、火锅、零售等细分赛道的进一步覆盖。

值得一提的是，百胜中国“强者愈强”的增长动力又不仅仅是规模化、品牌化的商业逻辑。比如，透过肯德基“疯狂星期四”，我们看见了其在品牌用户心智方面的领先优势。

“疯狂星期四”的营销方式对其他餐饮企业来说并没有高门槛，但是越容易复制的东西越难学到精髓。

破圈的“疯四文学”背后，是肯德基从1987年至今深耕中国市场这么多年，积累的用户心智，建立起来的用户粘性。公司财报显示，截至2023年第二季度末，肯德基和必胜客的会员数量合计超过4.45亿，会员销售约占系统销售额的66%。

正如营销学大师菲利普·科特勒所说：“营销，就是企业为从顾客处获得利益回报，从而为顾客创造价值，并与之建立稳固关系的过程。”“疯狂星期四”让市场看到的不仅是营销能力，还有KFC肯德基的用户基础带来的成长确定性。

最后，把视野放回整个集团，除了品牌用户心智，百胜中国还有更多隐性的竞争力。

说一个不那么“众所周知”的事，百胜中国没有“总部”，只有RSC，Restaurant Support Center，餐厅服务中心。

财务、IT、PA、QA、开发等办公室部门的职责是支持餐厅服务。餐厅服务中心的定义可以提醒百胜中国管理者，餐厅才是最前线的地方，也是公司管理层最应该关注的地方。

此外，上万家门店形成的公共空间为转化潜在客户带来了巨大支持，包括大量进店休息的客人，免费的洗手间。这些柔性的竞争力是难以量化的，但是却构成了百胜中国最深的一道护城河。

结语

总之，百胜中国RGM2.0战略加速拓店的背后，不仅有对门店业态、供应链、数字化这些“基本功”的支持，还有更多品牌发展的内在和外在动力。

而百胜中国的扩张战略，本质上是看好中国餐饮消费市场潜力，抓住市场复苏与新一轮增长周期的红利。

餐饮行业与商业景气程度高度相关，而存量政策与增量政策叠加发力下，中国经济回升的向好势头不变。从消费来看，8月，社会消费品零售总额增速比上月加快2.1个百分点，回升态势明显。

也正因此，渡过了餐饮界相对困难的阶段后，百胜中国毫不犹豫地选择转守为攻。