每个项目经理都想自己的项目能够成功，但是，什么才叫项目的成功，成功的定义是什么？项目成功标准是什么呢？

很多看似失败的项目其实是成功的，很多看似成功的项目其实是失败的。研究项目成功的标准，你就会发现你的项目不管成功失败都可能会有不同的价值。

1、引言

近期（2022年12月份），我读了挪威学者Gro Holst Volden和Morten Welde于2022年7月份发表在《国际项目管理杂志》的文章“Public project success? Measuring the nuances of success through ex post evaluation”，获益匪浅，这篇论文，谈论的是公共项目的成功与否，从后评价的角度，提出了新的框架并进行了分析。

这篇论文的核心内容，包括作者观点、研究框架和主要贡献，在论文的摘要里已经明确注明了，详细如下：

这篇摘要主要意思是公共项目是代表公民和纳税人进行的，他们可能会对成功有不同的看法。作者认为，成功的定义需要扩展和更加多元性，这一点，在公共项目上要比在私人项目上更为突出。

作者提出了一个通用的六标准模型，该模型从三个分析层面上去定义项目成功，分别是多评估角度、预期影响和非预期影响。作者用该模型评估了34个进入运营阶段的项目。

研究结果表明，公共项目往往比人们想象的要成功些。例如，性价比在很大程度上是可以接受的，这与媒体和一些学术研究给出的印象有所不同。我们还揭示了项目如何在某些方面成功，但在其他方面不成功的秘密。

我们认为，作为公众最重要的信息来源的媒体，它对成功的定义是狭隘的，且带有负面偏见。本研究还表明，把标准化和多元化应用于事后评估，可为促进后来各层级项目的成功,在学习和改进方面提供了一个良好的基础。

这个论文的两位作者，花了整整14页的篇幅，通过对34个项目后评价的研究，得出一个结论：项目成功需要重新定义。

讨论的话题是：何为项目成功？或者说项目成功的标准是什么？

02、问题

什么是项目成功? 

世界项目管理大师哈罗德·科兹纳认为，项目成功可定义为在规定的范围、时间、成本和质量等限制条件下完成项目任务，并满足各主要项目相关方对项目的利益追求，这也是很多项目管理类考试期望考生回答的答案。

如果只是考试，当然可以这么回答，但是我们在实际中的项目时，这样的定义参考价值不大，因为它没有给项目发起人、企业高管和其他项目相关方提供一个项目健康及成功是否达成的清晰图像或清晰理解，是一个比较粗糙的定义框架。

以上这个项目成功的定义，实际上更偏向项目管理成功的定义，即在限定的时间、范围和成本情况下交付出符合一定质量水准的成果。

山东大学项目管理专家丁荣贵教授认为项目成功实际上，就是要让项目相关方的诉求得到满足，但是，我认为这个说法还是有局限的。

以悉尼歌剧院（见图1）为例，澳大利亚的悉尼歌剧院已经成为澳大利亚的象征之一,成为世界著名景观之一，在当今澳大利亚人的心目中，悉尼歌剧院建设项目应该是一个成功的项目。

但是，在它的建设过程中和刚完工之时，澳大利亚人并不认为它是一个成功的项目，因为它的工期比原计划延长了10年（1959年开工，原计划4年完工，实际到1973年才完工)，成本也大大超出了预算（几乎是原预算的6倍，达到10200万澳元)。

从项目管理视角看，它是失败的，但人们现在依然认为，如果没有这个项目，悉尼就没有这么典型的地标性建筑，从项目范围和质量绩效看，它却是成功的。所以，相关方的诉求也有局限性。对于一些直接诉求而言，如果放在更大的范围和更长远的历史进程去看，它们又会不一样。

图1 悉尼歌剧院

一般来说，对项目相关方的诉求，项目经理应协助项目出资方或项目发起人制定项目章程，尽可能地把相关方对项目成功的准则识别出来，并以相对明确的机制确立下来。

项目章程是项目管理的依据，也是项目成功与否的依据。

但对悉尼歌剧院这种大型公共项目的评价，已经超出了在项目策划期间项目发起人和出资人能够考虑的范围了，项目章程也涵盖不了这么广的时间跨度和受众跨度的范围。从长远来看，悉尼歌剧院是一个成功的项目，但不意味着它的项目管理是成功的。

项目的成功与否，我们要尝试站在不同的相关方角度来看，如果站在项目经理角度来看，在规定的时间和费用之内完成了，达到质量标准了，或者说，项目章程中的要求都达到了，应该就算是项目成功了，但社会对这个项目的看法可能还不一样。

因此，应该要有有广义的项目管理和狭义的项目管理的区别。我们通常说的大多是狭义的项目建设过程中的管理，但是定义一个项目是否成功，还得再上升到广义的项目管理，即上升到企业经营层面甚至社会运营层面，不能单纯以项目经理或项目发起人的视角看项目。

项目成功和项目管理成功是不一样。（美国）项目管理协会（PMI）提出的“人才三角”模型就把项目经理的技能拓展到领导力、战略和商务管理技能方面，这就要求项目经理不断提升自己的能力，不断尝试从商业、战略、财务的视角，从经济、政治、社会和环境维度去思考、判断项目是否满足成功。

03、对策

短期内，如何解决这个问题呢？我提出两个对策，供大家参考。

对策1

从评价技术上来说，我认为由经济合作与发展组织发展援助委员会（OECD/DAC）发展评估网络（EvalNet）发布的《采用更好的准则实现更优质的评估》（Better Criteria for Better Evaluation），就是一个对项目成功与否进行评估的良好框架（且是目标导向的框架）。这个框架提出6大准则，分别是

• 相关性（Relevance）指的是干预（Intervention）措施是否在做正确的事；

• 一致性（Coherence）指的是各相关方对项目的干预措施是否协调相容；

• 有效性（Effectiveness）指的是干预措施是否能实现其目标；

• 效率效率（Efficiency）指的是资源是否得到充分利用；

• 影响（Impact）指的是干预带来哪些改变；

• 可持续性(Sustainability)指的是组织能否从这个项目中持久获益。

我把这6个准则简称为赛斯（Rceeis）准则,以方便后续的学术研究和应用实践。

对这个评价框架，我认为相关性、有效性和效率这3个准则类似于传统的项目管理铁三角的评价准则；

一致性准则全面考虑了不同相关方对这个项目施加的干预措施的兼容和协调情况；

影响和可持续准则，则是从长周期、社会层面去综合评价，兼顾了众多相关方的不同诉求，这个评价框架，还是比较全面的，当然，如果应用这些准则对项目评价时，还是要结合项目实际进行裁剪。

对策2

另外，我再介绍一个基于不同技术难度的不同项目类型的成功标准。这个标准，部分借鉴了申哈等人的研究成果，从四个维度重新定义了项目成功的标准。这四个维度分别是项目效率、对客户影响度、短期成功和可持续性。

1、项目效率:

项目是否在规定的时间和预算内完成。这是在项目结束时，可以立即进行评价的标准。但它只是“短期”意义上的标准。一个效率高的项目不一定能在“长期”的意义上给企业带来好的效益。

2、对客户影响度:

项目在多大程度上满足了客户（业主)对项目的技术、功能要求,能不能为客户解决应该解决的问题。这个标准实际上是项目的质量和范围标准。

3、短期成功:

项目产品的运行可以在多大程度上立即、直接改进企业的经营状况，如提高销售额、扩大市场份额、增加收入和利润等。对于非营利性组织，这个标准可以用其他的指标来表示，如政府部门提高服务质量和服务速度。

4、可持续性:

这是“长期”意义上的标准，项目在多大程度上为企业的长远发展创造了条件、提供了基础。例如，是不是开发出了新技术和新方法、开辟了新市场、建成了新的生产线。

不同技术难度的项目，以上四个标准的重要性也应有所不同。

对于风险比较低的“低技术含量”项目，人们并不指望它们能产生多大的长期效益，所以人们更看重第一个标准，即项目效率，比如软件外包企业的很多项目都应以项目效率为关键性标准。

后面三个标准，即对客户影响度、短期成功和可持续性的重要性依次递减;对于风险很大的“超高技术”项目，以当年阿里云项目为例（见图2），人们应该看重它们能给企业带来的长远效益，前面三个标准，即项目效率、对客户影响度和短期成功的重要性则依次递增（见表1)。

图2 阿里云广告

以上就是我读这篇研究论文的一些心得和感想，分享给大家，希望能够对你有所启发和帮助。