冲突和竞争
冲突：是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突并不一定是有害的， “一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用。
竞争：双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
团队发展的5个阶段
- 形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
- 震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力
- 规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
- 发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组” “我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
- 解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。
团队管理的4个激励理论
激励(Motivation),就是激发、鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：
马斯洛需求层次理论
赫茨伯格的双因素理论
麦格雷戈的X理论和Y理论
期望理论
激励理论：马斯洛需求层次理论
马斯洛理论把需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次。
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生理需求 需求形式 衣食住行 激励措施 工资 补贴 奖金 零食 员工宿舍 班车 工作餐 工作服 安全需求 需求形式 人身安全 生活稳定 不失业以及免遭痛苦 威胁或疾病等的需求 激励措施 养老保险 医疗保障 长期劳动合同 意外保险 失业保险 社会交往的需求 需求形式 友谊 爱情以及隶属管理 激励措施 定期员工活动 聚会 比赛 俱乐部等 受尊重的需求 需求形式 自尊心和荣誉感 激励措施 荣誉性的奖励 形象提升 地位提升 颁发奖章 作为导师培训别人等 自我实现的需求 需求形式 实现自己的潜力 发挥个人能力到最大程度 是自己越来越成为自己所期望的人物 激励措施 给他更多的空间让他负责 让他成为智囊团 参与决策 参与公司的管理会议等
激励理论：赫茨伯格双因素理论
双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。
- 满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。
- 不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。
- 他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。
- 保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。
- 激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。
根据赫茨伯格的理论，在调动员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：
（一）直接满足
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来，不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意运用这种方法。
（二）间接满足
间接满足，又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等，就都是在工作之后获得的。其中福利方面，诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等，都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性，常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为，这种满足虽然也能够显著地提高工作效率，但不容易持久，有时处理不好还会发生负作用。
在实际工作中，借鉴这种理论来调动员工的积极性，不仅要充分注意保健因素，使员工不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足员工暂时没有什么意见，是很难创造出一流工作成绩的。
双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。当前，我国正使用奖金作为一种激励因素，但是必须指出，在使用这种激励因素时，必须与企业的效益或部门及个人的工作成绩挂起钩来。如果奖金不与部门及个人的工作成绩相联系，一味的“平均分配”，久而久之，奖金就会变成保健因素，再多也起不了激励作用。
双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中，人们都没有单纯地追求物质刺激，那么在社会主义条件下，就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面；既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。
激励理论：X、Y理论
“性本恶”的X理论，“性本善”的Y理论
X理论：
1、多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
2、多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；
3、多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作。
Y理论：
1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；
3、在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。
从现代管理发展的趋势来看，似乎Y理论更容易被大多数人接受，但这并不代表说Y理论就十分正确、任何情况都适用；也不等于说X理论就完全错误，毫无用处。在实际管理工作中，还是要将两者结合起来，根据不同情况灵活运用。
激励理论：期望理论
期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。
在这个公式中，激动力量指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。
这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大，在领导与管理工作中，运用期望理论于调动下属的积极性是有一定意义的。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
(1)工作能提供给他们真正需要的东西。
(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望理论在实践中的基本原则：
①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。
③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。
④适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。
