导学

重要知识点：干系人分析，干系人分类、分析技术、项目干系人管理过程的输入、工具与技术、输出等。下午的案例题可能会涉及与项目干系人管理知识点相关的简答题。

干系人管理的过程

1. 识别干系人

识别能够影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

2. 制定干系人管理计划

基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

3. 管理干系人参与

在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。此过程的作用是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

4. 控制干系人参与

全面监督项目干系人的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本过程的作用是，随着项目进展和环境变化，维持并提升项目干系人参与活动的效率和效果。

干系人管理的输入、工具与技术和输出

过程名	输入	工具与技术	输出
识别干系人	1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析	干系人登记手册
编制干系人 管理计划	1.项目管理计划 2.干系人登记手册 3.事业环境因素 3.组织过程资产	1.组织相关会议 2.专家判断 3.干系人分析	1.干系人管理计划 2.项目文件更新
管理干系人参与	1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产	1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能	1.问题日志 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新
控制干系人参与	1.项目管理计划 2.问题日志 3.工作绩效数据 4.项目文件	1.信息管理系统 2专家判断 3.会议	1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

如何360度识别干系人

• 上方干系人：你的领导
• 下方干系人：团队成员
• 左方干系人：外部干系人
• 右方干系人：内部干系人
• 前方干系人：帮助支持你的人
• 后方干系人：监督验收你的人

干系人分析

干系人分析是系统地收集分析各种定量与定性信息，以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益？有哪些要求？有哪些影响？受到哪些影响。
通过干系人分析，还要了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和合作伙伴，从而提高项目成功的可能性。干系人分析贯穿项目的始终。

干系人分析通常应遵循以下步骤：（高频考点）

1. 识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。
2. 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。
3. 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们在潜在负面影响。

干系人分类方法

1. 权利/利益方格

根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；

2. 权利/影响方格

根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；

3. 影响/作用方格

根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；

4. 凸显模型

根据干系人的权利（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。

干系人分析模型——矩阵分析

首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权利，也很关注项目的结果，项目经理应该『重点管理』。应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。
尽管C区干系人权利低，但关注项目的结果。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的结果，可能会引起C区干系人的反对。处于C区的干系人，项目经理应该『随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通』，以维持C区干系人的满意程度。
区域A的关键干系人具有『权利大、对项目结果关注低』的特点，因此 争取A区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是『令其满意』。
最后，还需要正确的选对D区的干系人的需要，D区干系人的特点是『权利低、对项目结果的关注度低』，因此 项目经理主要是通过『花最少的精力来监督他们』即可。但有些D区的干系人可以影响更有权利的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该『要好一些』，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

干系人登记册

干系人登记册用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括但不限于：

1. 基本信息，如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。
2. 用户评估的干系人信息，如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。
3. 干系人分类和关键干系人/非关键干系人/、内部/外部、支持者/中立者/反对者等。

分析技术

在进行干系人识别过程中，项目经理通过干系人分析技术把干系人分为如下各类：

1. 不了解。 对项目和潜在影响不知晓。
2. 抵制。 了解项目和潜在影响，抵制项目。
3. 中立。 了解项目，既不支持，也不反对。
4. 支持。 了解项目和潜在影响，支持项目。
5. 领导。 了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

干系人参与评估矩阵

干系人	不知晓	抵制	中立	支持	领导
干系人1	C			D
干系人2			C	D
干系人3				DC

备注：C表示干系人当前参与的程度，D表示需要干系人参与程度。

干系人管理计划

干系人管理计划是指为有效调动干系人参与而制定的管理策略。干系人管理计划通常包括以下诸多方面的内容。

1. 关键干系人的所参与程度和当前参与程度。
2. 干系人变更的范围和影响。
3. 干系人之间相互关系和潜在关系。
4. 项目现阶段的干系人沟通需求。
5. 需要分发给干系人的信息。
6. 分发相关信息的理由，以及可能产生的影响。
7. 向干系人发送信息的频率和时限。
8. 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

干系人管理计划实例

管理干系人参与 vs. 控制干系人参与

管理干系人参与是项目执行过程组的一个过程，是项目管理团队按照干系人管理计划中的规定，应用沟通方法，人际关系技能和其它管理技能，来实实在在地与干系人打交道，引导他们合理参与项目。
如果干系人当前参与程度低于所需参与程度，就必须在管理干系人参与过程中采取措施来提升当前参与程度。
如果干系人当前参与程度与所需参与程度相符，就必须采取措施来维持这种情况。

控制干系人参与是项目监控过程组的一个过程，是项目管理团队按照干系人管理计划中的规定，来监督干系人实际参与项目的程度以及各干系人之间的关系，并提出必要的变更请求。
变更请求可以是关于纠正干系人管理的执行偏差、预防 干系人参与程度不足或修改干系人管理计划的建议。

析辩	管理干系人参与-制干系人参与
共性	都是为了确保干系人实际参与项目的程度符合所需的参与程度。 都可能对干系人管理工作提出变更请求
联系	管理干系人参与过程的输出『问题日志』，是控制干系人参与过程的输入。 在项目管理实战中，管理干系人参与和控制干系人参与这2个工作，往往无法截然分开。
区别	管理干系人参与是项目执行过程组的一个过程，控制干系人参与是监控过程组的一个过程。 管理干系人参与，是基于对什么做法有利于提升和维持干系人参与程度的预期，而采取这些做法来提升和维持干系人的参与程度。 控制干系人参与，是基于对干系人实际参与程度与所需参与程度之间的差距回顾（问题日志），而采取措施把干系人的实际参与程度拉回到所需参与程度。