第十三章：监控过程组（13.1控制质量--13.7监督沟通）

前言：

监督 是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。

控制 是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。

13.1 控制质量

在这里插入图片描述

本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和(或)客户的验收标准。

在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行;

在瀑布或预测型项目中控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。

13.1.1 主要输入

1.项目管理计划

质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。

2.项目文件

·经验教训登记册: 在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制。

·质量测量指标: 专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

·测试与评估文件: 用于评估质量目标的实现程度

3.批准的变更请求

完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致致和延迟。批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性不一以及是否重新测试。

4.可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品成果或服务能力。

作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。

5.工作绩效数据

工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。

13.1.2 主要工具与技术

1.数据收集

核对单: 有助于以结构化的方式管理控制质量活动

核查表: 计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便

统计抽样: 从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定

问卷调查: 可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据

2.数据分析

绩效审查: 针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标

根本原因分析: 用于识别缺陷成因

3.检查

是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，检査也可用于确认缺陷补救。

4.测试/产品评估

软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等;

硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等

5.数据表现

因果图: 用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果

控制图: 用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

直方图: 可按来源或组成部分展示缺陷数量

散点图: 可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效

6.会议

13.1.3 主要输出

1.质量控制测量结果

是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。

2.核实的可交付成果

开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。

3.工作绩效信息

13.2 确认范围

在这里插入图片描述

13.2.1 确认范围的关键内容

1.确认范围的步骤

确认范围应该贯穿项目的始终

确认范围的一般步骤如下

①确定需要进行范围确认的时间

②识别范围确认需要哪些投入

③确定范围正式被接受的标准和要素

④确定范围确认会议的组织步骤

⑤组织范围确认会议

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

2.确认范围时需检查的问题

(1)可交付成果是否是确定的、可确认的

(2)每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。

(3)是否有明确的质量标准

(4)审核和承诺是否有清晰的表达

(5)项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。

(6)项目范围的风险是否太高:管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响。

3.干系人关注点的不同

管理层关注项目范围: 是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些
因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性

客户关注产品范围: 关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务;在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意，这对于项目来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。

项目管理人员主要关注项目制约因素: 关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法

项目团队人员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素: 通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作。

13.2.2 主要输入

1.项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划和范围基准等。

2.项目文件

·需求文件: 将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。

·需求跟踪矩阵: 含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。

质量报告: 该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。

·经验教训登记册: 在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。

3.核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

4.工作绩效数据

工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

13.2.3 主要工具与技术

检查、决策（投票）

13.2.4 主要输出

1.验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户
或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。

2.工作绩效信息

工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些
未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给干系人。

13.3 控制范围

在这里插入图片描述

13.3.1 主要输入

1.项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准和绩效测量基准等。

2.项目文件

经验教训登记册、需求文件和需求跟踪矩阵等。

3.工作绩效数据

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者
核实、确认和完成的可交付成果的数量。

13.3.2 主要工具与技术

1.数据分析

偏差分析、趋势分析

13.3.3 主要输出

1.工作绩效信息

控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况(对照范围基准)的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

13.4 控制进度

在这里插入图片描述

控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括:

①判断项目进度的当前状态

②对引起进度变更的因素施加影响

③重新考虑必要的进度储备

@判断项目进度是否已经发生变更

⑤在变更实际发生时对其进行管理

13.4.1 主要输入

1.项目管理计划

进度管理计划、进度基准、范围基准和绩效测量基准等。

2.项目文件

经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历和进度数据等。

3.工作绩效数据

工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何(如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比)，哪些活动已经完成。

13.4.2 主要工具与技术

1.数据分析

挣值分析: 进度绩效测量指标(如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI))用于评价偏离初始进度基准的程度

选代燃尽图: 用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。

绩效审查: 根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间

趋势分析: 检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化

偏差分析: 关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差

假设情景分析: 基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度型符合项目管理计划和批准的基准

2.关键路径法

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

3.资源优化

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

4.提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

5.进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

13.4.3 主要输出

1.工作绩效信息

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。

2.进度预测

进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

PS:控制进度补充(记忆)

缩短活动的工期的方法:

①赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

②快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度

③使用高素质的资源或经验更丰富的人员

④(在甲方同意的基础上)减小活动范围或降低活动要求

⑤改进方法或技术，以提高生产效率

⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

13.5 控制成本

在这里插入图片描述

项目成本控制的目标包括:

①对造成成本基准变更的因素施加影响

②确保所有变更请求都得到及时处理

③当变更实际发生时，管理变更

④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额

⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

⑥对照资金支出，监督工作绩效

⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。