一、规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。主要作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和反向。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目章程 2.项目管理文件
3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断 2.数据分析 3.会议 | 1.成本管理计划 |
成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其与技术应记录在成本管理计划中。成本管理计划中规定：
- 计量单位 ： 需要规定每种资源的计量单位。
- 精确度 ： 根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下
- 准确度 ： 为活动成本估算规定一个可接受的区间，其中可能包括一定数量的应急储备。
- 组织程序链接 ： 工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规定规范的开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分，成为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制定相联系。
- 控制临界值 ： 可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
- 绩效测量规则 ： 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
1.定义wbs中用于绩效测量的控制账户
2. 确定拟用的EVM技术（如加权里程碑、固定公式法、完成百分比法等）
3. 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工预算(EAC)的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
- 报告格式 ：需要规定各种成本报告的格式和编制评率。
- 其他细节 ：关于成本管理活动的其他细节包括 ：
1. 对战略筹资方案的说明 ；
2. 处理汇率波动的程序 ；
3. 记录项目成本的程序；
二、估算成本
对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。主要作用是确定项目所需的资金。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划
2.项目文件
3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三点估算 6.数据分析 备选方案分析
7.项目管理信息系统 8.决策
| 1.成本估算 2.估算依据 3.项目文件更新 |
进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括人工，材料，设备，服务，设备，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴，融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。
输出
成本估算
包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已知识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源。
估算依据
成本估算所需的支持信息的数量种类。因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持型文件都应该清晰、完整的说明成本估算是如何得出的。 成本估算的支持信息包括如下：
- 关于估算依据的文件；
- 关于全部假设条件的文件；
- 关于各种已知制约因素的文件；
- 有关已识别的、在估算成本是应考虑的风险的文件；
- 对估算区间的说明；
- 对最终估算的置信水平的说明；
三、制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划
2.项目文件
3.商业文件
4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产 | 1.专家判断 2.成本汇总 3.数据分析 4.历史信息审核 5.资金限制平衡 6.融资 | 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件更新 |
成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总到WBS的更高层次(如控制账户)，最终得出整个项目的总成本。
历史信息审核
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征，他们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的，也可以是复杂的，且每个变量又受许多因素的影响。 类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，他们将最为可靠：
- 用来建立模型的历史信息准确；
- 模型中的参数易于量化；
- 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各种项目阶段都使用；
资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支持之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
融资
指为项目获取资金、长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会需求外部融资。如果项目使用外部紫荆，出资实体可能会提出一些必须满足的要求 。
输出
成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制才能变更，用作于实际结果进行比较的依据。 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分，先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。对于使用挣值管理的项目，成本基准值得是绩效测量基准。
最后在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算 。
项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。 成本基准中既包括预计支出，也包括预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准价管理储备。在资金需求文件中，也可以说明资金来源。
四、控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。 主要作用，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
| 1.项目管理计划
2.项目文件
3.项目资金需求 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 | 1.专家判断 2.数据分析
3.尚需完工绩效指数 4.项目管理信息系统 | 1. 工作绩效信息 2. 成本预算 3. 变更请求 4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
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有效成本控制的关键在于管理批准的成本基准。项目成本控制包括：
- 对造成成本基准变更因素施加影响 ；
- 确保所有变更请求都得到及时处理；
- 当变更实际发生时，管理这些变更；
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超过按时段、按WBS组件、按互动分配的限额，也不超出项目总限额；
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
- 对照资金支出，监督工作绩效；
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
- 向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；
挣值分析
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。他针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
计划价值（PV）
是为计划分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构（WBS）组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目总计划价值又被为完工预算（BAC） 。
挣值（EV）
是对已完成工作的测量值，用该工作的的批准预算来表示，是已完成工作的经批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作、项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本（AC）
实际成本(AC)是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC计算方式必须与PV和EV的计算方法保持一致。AC有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
偏差分析
在EVM中，偏差分析用于解释成本偏差（CV = EV - AC）、进度偏差（SV = EV - PV）和完工偏差 （VAC = BAC - EAC ）的原因，影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差、对于不使用正规挣值分析项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本与实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；
进度偏差（SV）
进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。他是指在某个给定时点，项目提前或落后的进度，他是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值减去计划值。
成本偏差（CV）
是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。他是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值减去实际成本。
进度绩效指数（SPI）
是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。
成本绩效指数（CPI）
是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVA指标，用来测量已完成工作量的成本效率。
趋势分析
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截止目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如ABC与EAC、预测完工日期与计划日期的比较。
图表
在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，即可以分阶段进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督报告。
预测
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测、预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC以明显不在可用，则项目经理应该考虑对EAC进行预测。
储备分析
在控制成本中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利从项目中剥离。
完工尚需绩效指数（TCPI）
完工尚需绩效指数是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
输出
成本预测
无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给相关法。
| 挣值分析法 | |||||
| 编写 | 名称 | 词汇定义 | 使用方法 | 公式 | 结果说明 |
| PV | 计划价值 | 为计划工作分配的经批准的预算。 | 某时间点(通常为数据日期或项目完成日期)计划完成的工作的价值。 | ||
| EV | 挣值 | 对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。 | 某时间点(通常为数据日期)所有已完成工作的计划价值（挣值），与实际成本无关。 | EV = 已完成工作的计划价值之和 | |
| AC | 实际成本 | 在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。 | 某时间点(通常为数据日期)所有已完成工作的实际成本。 | ||
| BAC | 完工预算 | 为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。 | 总计划工作的价值，项目成本基准。 | ||
| CV | 成本偏差 | 在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差 | 某时间点(通常为数据日期)已完成工作的价值与同一时间点的实际成本之差 | CV = EV - AC | 正值 = 低于计划成本 0 = 按计划成本 负值 = 超出计划成本 |
| SV | 进度偏差 | 某个给定时间点，项目与计划交付日期相比的亏空或盈余量，表示挣值与计划价值之差 | 某时间点，已完成的工作与同一时间点计划完成的工作之差 | SV = EV - PV | 正值 =比例进度计划提前 0 = 按进度计划进行 负值 = 比进度计划滞后 |
| VAC | 完工偏差 | 对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差 | 项目完成时的成本估算差距 | VAC = BAC-EAC | 正直=低于计划成本 0 = 按计划成本 负值 = 超出计划成本 |
| CPI | 成本绩效指数 | 测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 | 成本绩效指数为0.1以为这项目完全按预算进行，目前实际完成的工作与成本完全相同。其他值表示已完成工作的成本超出或低于预算的比例。 | CPI=EV/AC | 大于1 = 低于计划成本 等于1 = 按计划成本进行 小于1 = 超出计划成本 |
| SPI | 进度绩效指数 | 测量进度效率的一种指标，表示为挣值与实际成本对比。 | 成本绩效指数为1.0意味着项目完全按照预算进行，目前实际完成的工作与成本完全相同。其他值表示已完成工作的成本超出或低于预算的比例。 | SPI = EV/PV | 大于1 = 比进度计划提前 等于1 = 按进度计划进行 小于1 = 比进度计划滞后 |
| EAC | 完工估算 | 完成所有工作所需的预期总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。 | 如果预期项目剩余部分的CPI不变，完工估算可利用一下方式进行： 1公式 如果未来工作将按计划速度完成，这使用： 2公式 如果最初计划计划不在有效，这使用： 3公式 如果CPI和SPI都会影响剩余工作，则使用 ：4公式 | 1. EAC = BAC/CPI 2. EAC = AC +(BAC - AC) 3. EAC = AC + 自下而上的ETC 4. EAC = AC + （BAC - EV）/ (CPI *SPI) | |
| ETC | 完工尚需估算 | 完成所有剩余项目工作的预计成本。 | 假设工作继续按计划进行，完成批准的剩余工作的成本可利用一下方法计算：1公式 重新自下而上估算剩余工作。 | 1. ETC = EAC - AC 2. ETC = 重新估算 | |
| TCPI | 完工尚需绩效指数 | 为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指数，是完成剩余工作所需要成本与可用预算之比。 | 为完成计划必须保持的效率。 为完成当前完工估算必须保持的效率。 | TCPI = （BAC - EC）/ （BAC - AC） TCPI = （BAC - EV） / (EAC - AC) | 大于1=难以完成 等于1=正好完成 小于1=轻易完成 大于1 = 难以完成 等于1 = 正好完成 小于1 = 轻易完成 |
