如果说小微企业是我国市场经济的毛细血管的话，那么央企就是承载着我国市场发展的主动脉。以规模为导向来看，央企完成了第一次长征，但央企在盈利能力、市场份额、行业地位、专利技术与优势、品牌影响力、市值管理、标准和规则制定话语权等软实力方面竞争实力有待提升。党的十九大报告提出加快培育具有全球竞争力的世界一流央企，吹响了央企以价值创造为导向的第二次长征的号角。
2022年3月，国务院、国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，对于央企世界一流财务管理体系的内涵，概括为 “规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”12字标准，以构建健全的体系，完善的功能，领先的模式，数智的技术和强大的价值为目标。
财务共享服务从体制、组织、人员、制度、流程和系统等方面重构央企财务运营管理体系，能够为央企公司治理和财务管理体系带来五大价值：
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提升财务信息透明合规
优化央企集团公司治理结构
绝大多数央企财务管理模式经历了从“会计分散管理—财务集中管理—二级集团财务共享服务—集团统一财务共享服务”四个阶段，极少数央企从会计分散管理直接建成集团统一财务共享服务，未来随着国资监管力度的加强，是否会出现直接隶属国资委/财政部/其他部委的财务共享服务中心，笔者认为出现是大概率事件。
对央企而言，上一级的财务共享服务中心可以实现对下级各管理与经营主体财务信息透明合规，强化对各管理与经营主体管控力度，提升央企集团管理与运营规范化程度，防范下级经营管理人员寻租风险，从而优化央企集团公司治理结构（公司治理本质是解决代理问题，降低公司控制人和管理者的寻租空间）。
2
建立“战略财务、经营财务和共享财务”
三位一体的新的财务管理体系
财务共享服务管理变革本着“管办分离、人员分层”的原则，把与集团战略管控相关的工作交由集团财务部，与生产管理与经营密切相关的工作交由各单位财务部，将财务中日常的、共性的、重复性的、可标准化的操作类事务从各单位分离出来，交由集团财务共享服务中心集中规模化处理，向集团各单位提供统一、标准、高效、低成本的财务专业服务，从而将集团和各单位财务管理人员从事务性工作中解放出来，转型从事高价值的财务战略与管理工作，推动央企集团财务建立“战略财务、经营财务和共享财务”三位一体的新的财务管理体系，实现集团财务从分散的基础事务型向共享的管理价值型升级。
3
优化财务人员结构，挖掘财务人员价值
央企财务人员结构伴随新的三位一体财务管理体系落地，也将从金字塔结构优化成圆锥形结构，一方面，让现有央企财务战略与管理人员从低价值的基础性事务工作中解放出来，同时让更多以前从事基础财务工作的财务人员有机会转型成为财务战略和管理人员，彻底扭转高价值财务战略和财经管理工作开展不足的局面，财务更好地服务公司战略和经营管理；另一方面，财务共享服务中心基础工作标准化后，自动化技术将大量应用，会有越来越多的人员从基础服务工作中释放出来，转而拓展更有价值的财务专业服务、数据资产挖掘和数据消费服务等，进一步释放财务共享服务中心人员潜能。
4
构建集团层面标准统一的端到端服务流程体系
以往科层制下央企财务流程关注得更多是工作处理，而共享制下央企财务流程将对财务工作处理流程进行服务化改造，构建集团标准统一的面向客户的端到端服务流程体系，打通业财间的部门墙，打破上下级的隔热层，需要解决如下流程内容：明确每一条服务流程的客户是谁？客户的需求是什么？什么时候需要服务？服务的内控管理要求是什么？服务的加工处理是什么？有哪些自动化、智能化技术可以应用？服务的交付物是什么？什么时候以什么方式交付给客户？客户对服务是否满意？如何优化服务提升客户满意度？服务的交付成本是多少？如何合理优化服务交付成本？如何计费服务？
5
构建业财一体数智财务共享服务中台
从数智化平台构建的角度来看，央企可借助财务共享服务变革的机会，构建业财一体数智财务共享服务中台，平台基于事项中台、微服务、云架构、数据湖、人工智能等数智技术，构建包含服务平台、作业平台、运营平台、数据平台、智能中台和集成中台在内的财务中台，支撑链接业财、共享服务、数据资产和智能应用，实现拉通业财，赋能业务，数智共享和创造价值的目标。
