一、什么是刺猬理念

　　刺猬理念是指把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。核心是把事情简单化，把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的。

二、刺猬理念的寓言故事

　　狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬。

　　这则寓言说明，狐狸知道很多事，但是刺猬知道最重要的事，而这足以使它能从狡猾的狐狸中逃生。其实，人也可以划分成两种基本类型：狐狸和刺猬。衣赛亚·伯林便是从这则寓言中得到启发，他认狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的 “刺猬理念”。

三、刺猬理念的解析

刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其它。

　　刺猬理念强调深刻思想的本质是简单。而这也就是那些卓越的人之所以与他们同样聪明的人区分的原因。达尔文的自然选择：物竞天择，适者生存；马克思与共产主义：大同思想；爱因斯坦之于相对论：E = MC2；亚当·斯密和劳动分工：“看不见的手”。正是这些拥有刺猬本质的人，将复杂的事件简化了，使我们更加接近自我。

　　通过研究调查那些成功从优秀跨越到卓越的公司，吉姆·柯林斯根据刺猬理念提出了三环理念——他发现每个实现跨越的公司的努力寻找的核心竞争能力并不是由随意的简单观念堆砌，而是对以下三环交叉部分的深刻理解：

其实，将吉姆·柯林斯提出的三环理念应用于个人自我的追求，如人生目标和职业选择同样具有意义。以三环理念在职业选择中的应用举例。当你选择一个职业时，你是否考虑过这三环：

　　（1）你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

　　这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。

　　（2）是什么驱动你的经济引擎。

　　所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。

　　（3）你对什么充满热情。

　　实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

　　这里要注意，刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。这种区别绝对重要。

四、刺猬理念与简单管理

很多国内的管理者也都会有这样的体会，当初创业时，只有老板（包括合伙人）和被雇佣者两个层级，上下级之间的关系非常简单，工作效率很高。然而，当公司做大后，关系越来越复杂，管理也越来越困难了。这是什么原因？管理大师彼得。德鲁克告诉我们：“最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥可以管理250个乐手。”他通过调查和研究得出的结‘论是，对企业而言，管理的层级越少越好，层级之间的关系越简单越高效。大家都知道火箭发射的原理：挣脱重力牵制凌空而去。作为卓越企业的管理者，必须想尽办法，化繁为简，将牵绊工作效率的障碍毫不足惜地甩掉。

五、刺猬理念案例

1964年，两家公司在总收入、利润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1974年，雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的15年里，是普强的5.5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。

　　雅培开始面对残酷的现实。大约在1967年，雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的主要方法之一，是正确的诊断）。

　　雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大步。

　　普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。 尽管一直以来像雅培公司一样花近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1995年被收购之前，普强公司的利润却衰减到不及雅培公司的一半。