一、案例简述

后疫情时代对零售业，特别是百货和购物中心造成了巨大冲击，驱使实体零售业拥抱数字化转型。从总体上看，实体零售企业对于数字化转型的必要性已有充分的认知及一定的实践操作，但数字化仍处于起步阶段，线上业务规模与线下相比还处于较低的水平，如何走出一条符合自身特点的数字化转型之路，依然是摆在零售企业面前的重要课题。

福建东百集团股份有限公司（以下简称“东百集团”）作为福建省的商业龙头企业，拥有 64年历史。近年来，公司秉承“精心每一位消费者的品质生活”的企业使命，积极拥抱行业技术创新，以会员深度运营为核心,对营销及服务模式进行全面升级，探索了一系列基于消费者画像数字化、接触多样化和场景个性化的数字化运营模式。公司通过升级核心业务系统、自主研发会员中心小程序、规划建设企业级业务中台、数据中台，并基于消费者的分类和需求打造差异化的业务服务，实现精细化的会员深度运营。

二、转型工作情况

（1）战略规划

公司结合自身情况，主要面对线上线下的零售业态C端消费者进行全域用户营销，规划了一条 ERP-CRM 升级+CDP建设的核心会员数字化路径，分为以下四个阶段：

1、完成现有ERP-CRM系统改造升级

建立现“以顾客为中心”的会员体系升级，关联会员卡、面值卡、钱包、优惠券等信息进行用户数据管理，并针对会员进行积分、优惠券等信息的营销活动。

2、建立统一交互渠道

通过对公司各门店的微信公众号进行统一的授权管理，自主研发会员中心小程序，实现对粉丝图文推送、素材管理、微信消息互动、菜单管理、自动回复、推广二维码等功既能统一管理又可独立运营，并对粉丝信息进行维护管理，启动CDP客户数据平台建设，完善用户画像。

3、实现智慧营销

通过统一会员互动渠道，沉淀客户行为数据，持续完善CDP功能；通过设置自动营销事件，如幸运抽奖、分享裂变等多种活动，实现个性化触达、沟通，在合适的时间与合适的人进行互动。

4、智能导购与数据再挖掘，

在充分完善企业级业务平台和数据平台基础上，赋能一线导购人员，延长消费者生命周期，通过提供个性化及多元化的服务，提高接触频次及复购机会，进一步提升消费者体验。

（2）业务模式

东百集团企业数字化平台建设方案面向公司260余万C端会员，通过整合全渠道用户信息，打破企业数据孤岛，构建从品牌认知、市场互动、智能营销到全渠道运营、服务和品牌传播的数字化营销体系闭环。

 

图1：会员数字化营销体系

1、整合全渠道用户信息，构建会员数字化营销体系

通过打通 ERP、CRM、公众号、云商城小程序、会员中心数据及业务链路，将用户转化、会员转化、会员活跃、消费行为数据整合和分析、用户细分和智能化营销全环节，更有效率地经营用户，提升经营业绩。

2、统一互动渠道和会员精细化运营

以东百品牌为主体，依托官方微信、微博、抖音视频号等传播渠道，通过会员中心小程序，建立与消费者统一的互动渠道，并统一精细化运营，提供个性化奖励、个性化内容、个性化活动等精准营销行动，增加品牌好感度。

3、线上线下会员数据融合

整合线上线下会员数据，实现全渠道交易和会员服务融合，通过线上线下一体化的订单、支付、积分、营销管理，开展人工客服、在线客服和020无缝衔接的会员服务，提升会员整体交易购买体验。

（3）技术架构

采用业界领先的“大中台、多触点”的设计理念，全面整合和复用业务接口和数据能力，建设企业级业务中台、数据中台，支撑前端快速变化的业态与业务功能需求，结合后台业务系统深度改造，最终建设形成企业数字化平台。

 

图2：企业级数字化平台架构

1、构建企业级业务中台

公司通过完善现有ERP供应商管理、合同管理、商品管理、结算管理等基础功能和CRM 会员数据整合，持续升级后端系统支撑业务，并逐步抽象核心业务关键能力。构建企业级业务中台，建设订单中心，实现企业级订单业务能力的复用，解决订单接口重复建设和复用的问题。建设会员中心，整合线上线下全渠道会员数据，重构会员业务模型，沉淀会员中台业务模型，面向公司所有业务场景和领域，实现能力复用和流程融合。

2、建设企业级数据中台

聚焦于为前台一线交易类业务提供智能化的数据服务，支持企业流程智能化、运营智能化和商业模式创新，实现“业务数据化”和“数据业务化”为前端业务运营提供统一的数据接口和经营报表输出。

3、技术能力支撑

为实现高效的平台技术研发，架构上采用前后端分离的微服务架构，页面逻辑和后端微服务业务逻辑独立开发、独立部署，通过 API 网关实现前后端集成，方便地管理微服务 API接口，实现安全的前后端分离、高效的系统集成和精准的服务监控。存储方面，引入交易型分布式数据库，用于解决交易性业务的数据库计算能力，满足线上线下融合的高并发和高频访问的核心交易类业务场景。整合ClickHouse等分析性分布式数据库，通过横向扩展和并行计算能力，提升数据整体计算能力和吞吐量，支持会员标签画像的海量数据分析。

三、转型成效

ERP-CRM升级+CDP建设为会员的深度运营提供了载体，通过会员中心打造会员的聚合平台，实现全生命周期管理，对新、老会员采用不同的运营方式，提高其到店及消费频次。

 

图3：东百会员中心小程序

线下通过“一个转化，两个增量”实现会员拉新，达成联营顾客超过90%的会员转化率，完成已消费已注册会员的沉淀。通过400+商户的支付即积分，把消费顾客拉入会员池，挖掘租赁消费顾客增量人数5万+，实现已消费但未注册会员的拉新。同时，挖掘潜在重要用户的增量，通过5000多名导购推行线上数字化，提供数字化顾客关怀与维护的工具，追踪导购回复率、拉黑率、顾客活跃度等指标，量化导购服务结果，在导购员服务过程中进行纳新与促活。

线上通过多渠道引导顾客至云商城注册会员。提高内容规划能力的升级，有效提高公域广告投放的点击转化率，朋友圈广告点击率同比增长266%；通过导购柜内直播、百万爆品分销、线上新人券派发等形式，深度运营私域流量，推动线上拉新;通过深入商品开发制作过程，与品牌打造联名款商品，借助数字化平台进行全员分销与佣金激励，单场活动人均分销可达1713元/人，单款爆品销售可达280万元。截止2021年11月底，东百商业会员总量同比增长40万人，线上活跃会员较去年同期增长3倍，线上销售额较去年同期增长5倍。

在会员提频方面，对会员的购物单、收藏商品等进行深度分析，进行精准关联营销，寻找关联度较强的品类及服务权益，进行定向引流和推送。打造高频服务与权益场景，例如统一餐饮点单、停车缴费、充电宝服务、洗衣服务等高频权益场景的植入，提升会员活跃度。充分利用高化及第三方资源，与会员积分相结合，重塑积分场景，提升会员积分价值。

四、面临的痛点难点及建议

当前企业数字化转型主要面临以下难点和挑战，一是内外多套系统交互错综复杂，难以打通；二是业务-技术组织架构整合较难，缺乏相应复合型人才；三是投入产出周期较长，产出难量化。

为解决以上问题，东百集团在数字化转型实践中，采取统一思想、统筹规划的解决措施，并建立与企业数字化成熟度相匹配的推进机制，以“场景优先、立足当下”为主要原则，将数字化转型定义为企业综合利用各种数字技术，与业务模式转型相结合，为公司解决问题、创造价值、提升公司业绩的持续性过程。

在资源层面通过内外 IT 力量的整合/借用。运作方式上，从项目制向产品制转移;人员上，初期重点强化 IT团队中的产品经理、数据分析、业务架构类的队伍建设:实践上，采纳自上而下的顶层规划和自下而上的局部尝试并行。不同的局部尝试发生冲突时，遵循直接客户相关的解决方案优先、客户体验优先，以及 IT 架构前瞻性优先原则。在切入点的考虑上，优先考虑推进公司业务和管理的线上化，逐步实现数字化投入和产出的平衡及持续化发展。