近年来，美国对中国信息技术产业的制裁力度不断加大，华为等数百家中国高科技企业受波及而影响业务。加大自主研发力度，在芯片、操作系统、数据库、软件等卡脖子的关键技术领域，实现自主安全可控，成为中国信息科技产业发展的当务之急。

另一方面，从2012年至2021年，中国数字经济规模从11万亿元增长到45.5万亿元，数字经济占GDP比重由21.6%提升至39.8%。增长之迅速、市场潜力之大，对科技企业是巨大的机遇。

面对机遇与挑战，国产软件厂商如何获得持久的竞争力和可持续增长？

 

1.针对企业内部变革梳理最佳业务流程

本质上技术只是一种工具。企业要保持竞争力，还是要基于对市场的洞察，制定出正确的战略规划，基于战略规划去做分解落地，最后针对企业内部的变革去梳理最佳的业务流程。

无论是数字化的信息工具，还是安全保障，最终都是为企业的战略去服务的。战略方向正确，通过数字化手段使企业整体效率达到了最大化，客户满意，企业盈利，这时企业就具备了跟同类型企业之间的差异，竞争力自然提升。

2.建立以客户为中心的价值型组织

增长模式决定了企业未来的成长空间和可能性。

早年的时候，很多企业的增长模式是规模型增长，资源型增长，机会型增长。但是在今天，市场已变红海，此时大家更应注重的是对客户的持续地价值创造。相对应地，企业的增长模式要调整成价值增长、持续增长，要把客户作为企业真正的中心。

过去，很多企业的组织架构是金字塔形的，“以管理为中心”。现在，企业要变成“以客户为中心”的价值型组织，这是最关键的。

IT 软件只是实现价值增长的一个手段和工具。工具本无罪，一把刀究竟用来劈柴还是来做菜，关键看操刀者的水平。

以前的IT用来管理流程，管人，管过程，做的好一点的是做销售预测，不过其焦点都在管理上。但事实上，IT要贴近用户的生命旅程，贴近用户的价值创造。只有你盯着用户的生命历程，盯着用户的价值创造，你才能真正的变成价值驱动型的企业。所以与其说CRM为客户关系管理，不如说是客户价值管理。PLG即产品驱动增长，SLG为销售驱动增长，纷享销客CEO罗旭提出 GLG，价值驱动增长。

3.To B厂商怎样正确看待定制化

中国几乎所有的toB厂商，都想通过一个标准化产品满足客户的需求，但往往事与愿违，为了实现价值，往往会做定制化开发，但是厂商又担心陷入到项目定制化的泥潭中，这个问题如何解决？

纷享销客CEO罗旭认为，这个问题绕不开，但可解决。

未来的竞争其实是差异价值的竞争。企业间竞争，一定是要做出自己的核心能力和独特价值，因此每个企业可能在价值创造模式上都不一样，因此软件面对的就是一个差异化的敏捷的普遍的群体。作为企业而言，不能因为客户有太多个性化开发，就说企业变成了一家项目化的公司，这是没有创新能力和创新精神的企业。

厂商单独为某一个客户做了大量的定制化项目，可能会造成一定程度上的成本升高。不过，在客户的定制化里面有很多东西可以把它做成标准化、模块化。定制化并不意味着重复造轮子，而是通过低代码实现的组合状的定制。这考验企业整个的产品化思维、平台化思维、模块化思维。

随着中国企业数字化服务产品不断完善、市场不断成熟，未来用户的专业化水平会持续提升，罗旭认为这是“专业技能的消费者化”趋势。

如果说回到15年前，滴滴会成功吗？不会。因为15年前，开车是门技术，司机是个职业，滴滴的生意做不成。而今天，开车是一个基本的生存技能，所以才有了社会化众包的滴滴模式。

往后看十年，写简单的函数和代码，会成为人们生存的一个基本技能，未来的定制化开发会更多的像搭积木一样，目前很多人担心的企业会陷入到定制化开发中，只是某一个时间阶段的现象。

回想20年前，满街都是三木培训（培训打字、培训word），今天早已消失了。双边都在变，供给方在变，需求方也在变，这是一个螺旋式变化的过程中，所以企业并不是最终都陷入到定制化开发中来，要乐观地往前看。

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