目录
一、建立信任关系
二、建立共识
三、通过关系带来安全
四、要身体力行，以身作则
五、适当处理风险，什么是鞭炮，什么是原子弹
测试架构师的领导力是建立在把握和执行的某些原则上---信任，认知，安全，清晰度等要素，如下图。
一、建立信任关系
测试架构师的领导力是一种有学问的技能，有些人天生想领导，而另一些人却是在勉为其难地领导，领导力完全是建立在信任关系之上的。
信任存在于我们为别人设立的榜样，以及我们行为中体现出的特性，即我做我说的，说我做的。信任关系可以通过许多种途径建立:在特定领域是一个专家;成功完成某个项目或项目的一部分;建立社会关系，当某人孤立无援时拉他一把，帮助别人成功;或者真心倾听别人说的话。一旦你与别人建立了信任关系，你就能对别人施加影响，从而大大提高领导别人的能力。
相反，倘若你破坏了建立信任关系的基础，毁掉了别人的信任，你领导别人的能力就会急剧下降。将来就更难重建起这种信任关系。
如果你已经证明自己是值得信任的，即便有时无意中做了一些破坏信任关系的事情，别人也会原谅你的，因为大家都是人，都会犯错误--但他们的忍耐是非常有限的，你不能指望这一点。相反，做错事后要学会道歉并把事情做得更好。
二、建立共识
领导力是为了建立一种认知，即每个人都觉得这种认知是对的。它在许多方面类似于推销--帮助人们理解这种认知的价值,允许他们决定这是否是他们的前进方向。关键在于将信息正确传递给每个人，因为对一个人有效的东西，换成下一个人就可能没效果了。在单位里，道理也是一样。因此，你必须知道项目中每个人如何工作，了解他们对项目的看法和关心的地方。
领导力是为了建立对某种认知的共同理解。即便你已经设法让每个人都了解了你推销的想法。倘若这种理解并未在团队里达成共识，组织内部仍不会齐心，团队和其他群体间仍然存在争议。最好的情况是，这样的不协调导致单位内效率被无意浪费，最糟的情况是它可能导致项目失败。
作为一名架构师，你应当考虑使用Philippe Krutchen提出的“4+1”的架构视角模型。后者是一种捕捉共识的基本细节的方法。这种方法运用系统的逻辑、开发、过程和物理视角(即“4+1”中的“4”)，将用例作为它们之间的“胶水”，并描述架构(即“4+1”中的“1”)。每个视角都是统一整体的某个方面。这种模型有许多变形但其方法的本质就是要认识到，不同的利益相关者对问题的解决方案有不同的需要背景、要求，甚至技能。既然如此，架构师需要不同的视角来容纳他们。对某种解决方案的特定模型抽象出关键点，这是支撑该架构的主要技能。
三、通过关系带来安全
称为成功的测试架构师通常取决于你建立战略伙伴的能力。需要建立这些伙伴关系有多种原因，正如对产品的认知需要考虑方方面面一样。
产品的商业认知通常由营销部门或新产品开发部门建立。尽管你能够作为架构师影响产品的认知，但你往往不是产品认知的拥有者。
作为架构师，你要对产品的商业认知有彻底的了解。你最终负责将其转换为技术现实。为达到这一目标，你必须能够将此认知以项目团队可理解的方式传达给他们，并领导他们朝这个方向努力。通过与商务人员紧密结合，并与项目的骨于成员密切配合，架构师能够帮助大家在整个产品开发过程中对产品维持一种共识。
在建立战略合作伙伴关系时，要关注那些能够从认知到最后产品发布过程中影响你进展能力的人，这一点很重要。因项目不同，达到这一标准的个人或群体也各不一样。为成功管理这些关系，你必须了解单位内项目和产品发布的流程。如果做不到这一点，你就会在错误的时间与错误的人打交道。
例如，在项目进展的某些点上，看起来技术上可行的地方却是组织上不可行的，因为反对的人或群体掌握着特定资源的控制权。
也许你的项目需要特定的硬件才能成功，但由于成本、竞争等原因，或操作标准你可能无法得到该硬件--于是你的项目眼睁睁地无法完成。如果你密切管理这些类型的依赖关系，在早些时候就对单位的某些部门做些活动，就会避免让这些潜在的风险演变成真正的问题。
作为架构师，你也需要与那些能成为你可信任顾问的人建立战略合作伙伴关系。你可以和这些人交谈，从而得到不同的思路--他们如同你认知的宣传媒介。他们的话会帮助你在头脑中形成组织内的方法，以此方法才能确保自己认知的生动性。你需要了解如何游走于单位内部，从而从各种人那里取得知识与专家技能。当你与外部监管机构、贴牌合作伙伴或第三方合作伙伴一道工作时，还有一个维度需要照顾到。在这一例子中,“单位”是一个跨越公司边界的虚拟实体，但依然需要有信任的顾问。
四、要身体力行，以身作则
对于任何给定的项目，你期望团队的成员遵循某些原则，如果你期望团队透明，你的做法该对团队透明。
透明化。
见什么人说什么话。
保持开放、诚实的胸襟。
做事正直。
这样做事能够让你与单位中不同领域的人建立起信任关系。也能让你获取需要的信息，在项目偏离时及时纠正。
如果你的同事看到你言行不一，他们很可能就会对你说的话保持一种低水平的信任度。以后，当你需要搞清楚到底发生了什么事时，他们也许会忸怩，不愿说出实情。你得身体力行。你也许会发现你要求别人做的事情并不像当初表现的那样容易。如果你不想做某件事，就不要要求别人去做这件事。
最棒的架构师有一些在其架构知识范围内的技能，所以有些时候“身体力行”在技术上本质也是如此。遵循这种原则，你就会从另一方面看待问题。能屈能伸的意愿使你能被看做患难团队中的一员，而能够与他人建立起信任关系。
五、适当处理风险，什么是鞭炮，什么是原子弹
当你评估特定项目所发生事情的风险时，要在介入和保持距离上把握一个度(要让项目团队真正拥有项目的主动权)。
如果影响只是小到中等的程度，项目团队也许要努力一把，从中可以学到解决问题的技能，来自我恢复。这就是一种鞭炮级的影响:形势应当引起你的注意，但它是可控的。
如果风险的影响有重大意义--比如，项目会失败或受到极大的影响，你就应当干预，以最好的办法解决问题。这种形势类似于原子弹。
评估风险往往是相当微妙的做法。很少会有警告的红灯在闪烁，告诉你手头发生了重大的紧急情况。项目的效果通常距其最初的根源原因有多个环节。
好的领导力的一部分就是学会倾听自己的内心。如果别人告诉你某件事，这些信息让你有不舒服的感觉，你可能想仔细倾听，并更详细地研究问题所在。在你花时间收集了所有必要的事实后，就能决定行动的最佳方针。
