书上这部分的内容很无趣、很花里花哨、很杂乱，所以本文只摘取我认为比较有用和有意义的片段。

沟通方式

在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”，其次，选择“推销方式”。
而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或者“征询方式”。

偏向讨论方式的好处是争取多方信息，但是会有些浪费时间，而且也可能越讨论越乱；偏向叙述的方式需要项目经理有较强的独立思考能力和决策能力，但是可能会存在判断失误的情况，更重要的是，当出现问题的时候，责任会需要项目经理独自承担。之前我一再强调，很多决策最好由所有项目干系人知晓且参与，并由高层领导签字确认，这样事故的责任会减轻。

控制沟通

在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。在进行沟通控制的过程中，有可能需要重新调整、更新或者重新制订沟通管理计划，也有可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程。在项目的整个生命周期中，五个过程组在不断地循环往复，是持续进行的。项目经理在进行控制的过程中，般性的沟通目标的改变，或者绩效指标发生偏差时，无需进行大规模的调整；但是，如果出现严重的偏差，项目经理需要对项目进行大规模调整的时候，针对沟通管理的调整就是必要的。

项目管理过程种最多的沟通就是需求方面的沟通，业务人员的需求可能杂七杂八，天花乱坠，什么功能都想要实现，作为项目经理，需要考虑多方面的因素才决定是否接受此需求，是否按照需求提出人的要求完成需求，拒绝是一门艺术，转移也是一门艺术。所以说，控制沟通很重要，不能什么都接受。

项目干系人管理

项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目于系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、**与干系人一起解决问题的多个过程。**项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。
对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理还可以提高团队成员协同工作的能力，并预防对项目产生的干扰。

项目经理要时刻把目标放在第一位，所有的工作都是为了达到项目目标而服务的，而要到达向目标，就需要和人打交道，也就是需要做好项目干系人管理，最大化满足项目干系人的需求，获得大多数项目干系人的支持。

以上是干系人权力/利益图（利益指的是对项目关注程度或者项目对其的重要性）：
首先关注处于 B 区（黑色）的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让 B 区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

尽管 C区于系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持 C 区的干系人的满意程度。如果低估了 C 区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到 C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。

A区的干系人权力高但是利益低的，所以让其尽力让其满意。

D区可以减少精力。

以上这个图，我认为很重要，告诉你如何识别不同的项目干系人，如何跟不同的项目干系人沟通。
比如我司业务系统开发，业务部门的高层领导，就属于B区，权利高且利益相关性也高，因此一定要重点管理+及时报告。我司的业务部门员工，是业务系统的主要使用者，利益相关性很高，但是权利不高，因此属于C区，需要将项目建设情况及时告知。我司的行政高管，权利很高，因为很多合同、文件啊都需要他们起草并发出，但是利益相关性不高，因此属于A区，应尽量使其满意。

无论是沟通管理还是项目干系人管理，都是为了更好的实现项目目标，是为了更好的完成项目立项管理、整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理，正所谓沟通无处不再，事在人为。