什么是项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为:
- 规划进度管理过程一一制定政策、程序和文档以管理项目进度。
- 定义活动过程一一识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。
- 排列活动顺序过程一一识别和记录项目活动之间的关系。
- 估算活动资源过程一一估算执行各项活动所需材料、人员设备或用品的种类和数量。
- 估算活动持续时间过程一一根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期。
- 制定进度计划过程一一分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
- 控制进度过程一一监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。
其实就是按照项目计划、划分好的WBS，分析各个任务或者计划需要的人员、资源、时间，指定项目进度管理计划，然后在实施的过程中去监控进度实施情况，动态的管理、协调进度，达到最终项目目标。
核心是：进度计划、进度监控、进度出现问题后采取什么样的措施。
规划进度管理
规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
这一部分书上写的很大话，其实很简单，就是指定规章制度，定义进度管理，怎么进行进度管理。
举个例子，进度管理计划中规定：如果模块在规定完成时间的50%时，模块实际完成进度只有20%，就要立即分析原因所在和制定补救措施，赶上进度，如为个人原因造成的，需要计入绩效考核差评。
定义活动
WBS 过程已经识别出WBS 中最低层的可交付成果，即工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
就是对工作包进行分析，需要什么人、什么资源、多少时间完成。作为进度管理的基准。
排列活动顺序
对于定义好的活动，需要发挥项目经理对系统建设的整体把控能力，分析各个活动之间的先后顺序或者关联关系，将活动排列成合理的顺序，再进行实施。
估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
估算活动时间
时间一般应包括最早时间、最晚时间、和最可能的时间。
估算活动资源和估算活动时间需要项目经理不仅具有管理能力，还要由技术开发的背景，得知道大概开发某一个模块需要多少人、多长时间，需要什么资源支持。
项目经理自己估算好活动资源后，最好和项目干系人特别是实施者沟通是否合理。
制定进度计划
这一部分就是将之前的准备工作制作成项目管理计划文档：核心内容什么人、什么时间、做什么事情。
关于进度计划，有很多工具和图表，比如甘特图、里程碑图、网络图什么的，有些图还花里胡哨的，我反而觉得用处不大，比如下面的有些图。
进度管理不在于使用的工具多么先进，图多么炫酷，而是能够好好的分析出进度计划、清晰的表达出来即可，你甚至可以用excel制作。
控制进度
制定好进度计划后，是由人来实施的，然而实施的过程中肯定会存在不确定的因素，那么进度很有可能会出现减慢甚至完不成的情况，此时项目经理需要在进度实施的过程中，监控进度的情况，时常分析是否会有进度不合理的情况出现，如果敏锐的察觉到进度缓慢，要及时和项目干系人和实施者沟通，需要协调资源就协调资源，确实完不成时需要上报就上报，总之不能听之任之发展下去。
另外也要注意计划变更、要及时更新进度计划；还有时需要赶进度，也要积极协调资源、该加班得加班。
进度控制我深有体会，公司得项目在开始后一个月，进展顺利，但是后来两个月，我们没有对乙方过多得监控，以为他们进度还不错，两个月后才发现进度根本达不到我们的预期。这是很致命的错误，作为甲方，我们需要对进度进展情况进行监控，进行必要的沟通，就算确实完不成，也要及时更新进度计划并上报领导知晓，也要及时通知所有的项目干系人知晓，否则责任将全部归咎于项目经理，会很惨，你的权威性将会受到很大的挑战
