学习笔记-华为IPD转型2020：1，IPD的重要意义

华为产品开发转型：IPD计划

大多数公司发现，当公司大幅增长时，在较小规模上有效的管理实践不再有效。产品开发过程也是如此。随着华为的发展，该公司遇到了产品故障率更高、开发周期更长和研发成本增加等问题。然后，它转向IBM的咨询服务，将其产品开发流程升级到更大规模。华为实施的集成产品开发（IPD）系统是从IBM的做法中复制而来的。IPD 的核心思想是，公司必须扩大跨职能团队来执行产品开发，并使用标准流程和模板来指导这些开发活动。IBM 通过向其他公司提供咨询服务来推广 IPD 系统。然而，其中大多数在实施过程中都失败了，只有少数人真正受益于IPD系统;华为就是其中之一。IPD转型彻底改变了华为的产品开发体系，帮助公司克服了规模化产品开发的问题。IPD转型是华为成为世界一流企业的转折点。本章将介绍IPD系统如何帮助华为解决管理问题，以及为什么华为在IPD转型中取得了成功，而其他许多公司却没有。

集成产品开发（IPD）的意义

华为的所有管理者都认为IPD转型是华为转型历史的开端。它始于 1999 年，是第一个有特定预算的转型项目（Li，2015）。IPD 于 1992 年首次在 IBM 实施，因为 IBM 在其产品开发活动中面临效率低下的问题（Wang，2007 年）。IPD 系统帮助 IBM 降低了研发成本并缩短了开发周期。模仿一家世界级公司可能是解决公司扩张过程中出现的常见管理问题的明智方法。然而，由于各种原因，许多公司未能实施。IBM成功实施了IPD，使许多公司都希望实施类似的系统。十年前，IPD转型在中国企业中很流行，但只有少数公司真正从这种变革中受益。华为就是其中之一。在华为发展的早期阶段，华为的快速增长主要依赖于中国大陆蓬勃发展的ICT行业，因为该公司的主要产品集中在中国市场（Wu，2014）。虽然华为逐渐拓展了业务，但整个公司的低效率似乎制约了华为的进一步发展。从1997年到1999年，华为的毛利率从45%下降到39%，与思科等其他竞争对手相比，华为的产品开发周期要长得多，在市场上缺乏成功的产品（Liu & 胡，2015）。华为与其他一流公司之间的差距是由于多种因素造成的。

技术开发与产品开发之间缺乏平衡

华为在IPD转型之前没有正式的研发计划和技术管理体系（Liu，2015）。在项目开始之前，没有评估所需的技术和资源，大多数研发活动发生在项目中存在需要解决的技术问题时。发展历程周期很长，而且不可预测，因为没有人知道要花多长时间才能解决所有技术问题。能够在短时间内解决技术问题的员工被高度评价为“英雄”（Liu，2015）。因此，华为在那个时期的研发体系过度依赖个人英雄和灵活性。此外，一些技术在开发后立即投入使用，没有经过测试或观察（Li，2016）。这些技术中的一些缺陷在允许测试的短时间内无法检测到。虽然有些技术看似是解决实验室技术问题的方法，但经过一段时间的运行，这些技术的缺陷可能会引起其他问题，从而导致产品质量低下。因此，这些技术缺乏可靠性导致更高的故障率。

产品开发中缺乏标准流程

造成差距的另一个原因是研发活动中缺乏标准流程和模板。在IPD转型之前，华为没有产品开发的长期计划，也没有一个常规的流程来决定是否投资一个项目。当时，发展活动通常由营销部门驱动（Zhang，2012），这种情况被描述为“更吵闹的孩子得到更多的糖”（Li，2016）。市场部的一些人绕过常规渠道，直接将客户的需求传递给研发部门，同时试图向研发部门施加相当大的压力，以便它立即满足他们的需求。因此，项目的优先级取决于推动它的人的地位和权力。虽然对某些人来说，它可能看起来很有效，但其他项目可能会受到影响和延迟，并且无法保证新产品的质量（Liu，2015）。因此，客户服务面临着更大的压力，因为几乎每个项目都需要专门的客户服务人员来处理质量问题。

以客户为中心与效率的悖论

在早期发展阶段，华为将客户导向作为公司的核心价值（Huang，2016）。华为的员工努力满足客户的所有需求，以建立务实的形象和声誉。这一策略帮助华为在一开始就打通了新市场，获得了许多新客户（Wu，2014）。然而，随着华为客户数量的增加，高度以客户为中心成为研发部门的负担越来越重。当时，华为还没有有效的方法来管理客户的需求和产品。因此，华为为不同客户提供的产品看似独特，但实际上却是相似的（Zhang，2012）。产品版本号是如此杂乱无章，以至于即使是研发部门的员工也经常感到困惑。如果没有有效的产品管理方法，就会出现以客户为中心和效率之间的悖论。高度以客户为中心意味着华为将为客户提供定制化的解决方案，这反过来又会导致效率低下。但是，如果华为提供通用解决方案来提高效率，它将变得不那么以客户为导向。由于客户数量少，这种悖论在早期开发阶段并不明显。但是，当他客户数量迅速扩大，产品开发的低效率限制了公司的发展。华为意识到，它需要解决这种艰难的权衡，以解决产品开发中的低效率问题。

总体来看，如果公司规模较小，华为的老式产品开发可能会带来更高的用户友好性和更快的响应速度，其优势有助于华为在发展初期建立竞争优势。然而，随着产品开发规模的扩大，这些缺点使公司难以进一步扩张。这种老式的产品开发就像一个没有红绿灯的十字路口;在流量较少的情况下，它似乎很有效，但当流量增加时，它会造成混乱。到1997年，这种混乱开始出现在华为身上。有超过一千个版本号，这意味着产品的管理已经陷入了效率低下的陷阱（Liu，2015）。

华为CEO任正飞意识到，如果没有有效的管理体系，进一步扩大规模是危险的，在扩张过程中必须改进管理。因此，他于1997年与华为的高层管理团队一起访问了美国，寻求解决这一发展瓶颈的方法（Tian & Wu，2012）。他们访问了Microsoft、IBM和其他顶级公司。IBM给他们留下了深刻的印象，因为它在1992年面临着效率低下的问题，这与华为当时面临的情况相似。IBM最终花费了80亿美元进行转型以解决这个问题（任，1998）。在任1998年发表的一篇文章中，任写了对IBM的访问，他指出，IBM的转型经验可能有助于华为减少开发过程中的弯路;然而，IBM的故事也让他对华为的未来感到不那么乐观。任意识到，华为当时面临的管理问题与导致IBM几乎倒闭的危机是同一类型。华为在1992年比IBM小得多，但转型仍然很困难。此外，尽管这种转变可能需要巨大的成本，但任仍然认为这是紧迫和必要的（任，1998）。华为很快邀请了IBM的顾问为公司制定信息技术战略和计划（ITS&P）（Chen，2008）。IBM 提供了一个计划，其中包括几个信息技术项目和业务流程再造项目。ITS&P 报告中提到了 IPD、综合供应链（ISC）和综合金融转型（IFS）。华为选择IPD作为第一个转型项目，并将其作为整个公司的重中之重。

从今天来看，IPD项目的成功实施对华为来说意义重大。首先，这是华为转型历史的开端。如果IPD项目失败了，那么华为很可能会拒绝继续IBM领导的ITS&P流程。其次，IPD转型本身帮助华为形成了更有效的管理体系，这是公司扩张的基础。IPD系统在几个方面改变了华为的产品开发活动。

建立跨职能团队

在IPD转型之前，不同的部门监督产品开发的不同阶段，它被组织为一个连续的过程。制造部门偶尔会发现产品的设计有缺陷，并要求研发部门重新设计（Li，2016）。然而，在IPD转型下，华为将其流程改为并行流程，这意味着每个部门都将作为一个跨职能的团队参与整个产品开发周期。因此，即使是安装部门也可以提出改变螺钉位置的建议，以提高安装效率。产品开发流程的重组减少了对成本高昂的重新设计的需求，并确保完成项目的团队能够更好地按时交付该项目。

建立常规化的工作流程和模板

跨职能团队使更多的人参与到产品开发活动中。一般情况下，参与人数越多，协调成本越高，管理效率越低。为了使多个参与者之间的协调更加有效，IPD系统提供了一套工作流程和模板（Wang，2007;刘和胡，2015）。转型后，华为建立了一系列常规化的工作流程和模板，确保即使是经验和专业知识很少或没有经验和专业知识的员工也能得到充分的培训。IPD过程还要求在项目获得批准之前对资源和技术进行同行评估。为了满足这些要求，华为必须在产品开发之前很久就完成技术开发（Sun，2016）。需要一个技术管理系统和公司的长期战略计划来管理技术并确定整个公司的技术轨迹。IPD转型后，华为开始为不同部门制定长期和短期业务规划的战略规划。在研发部门方面，华为开始对未来技术进行投资。随着公司的扩张，华为在基础研究上投入了更多的资源（另见研发转型一章）。分离研究活动确保了产品开发中使用的所有技术都经过验证和测试，从而降低了产品故障率。此外，对基础研究的投资增加了公司的无形资源，并帮助其提高了相对于国内外主要竞争对手的竞争力。

建立市场导向评价体系

IPD转型也改变了华为的评价体系。从IPD的角度来看，研发支出是一种投资。因此，应该评估公司的利润。在IPD系统中，对结果的评估主要与产品的盈利能力有关（财务评估），而不是单个阶段的绩效。这意味着每个部门都要对产品的经济利益负责。在这样的评价体系中，每个项目都有独立的财务指标和成本核算体系。作为IPD系统的一部分，华为改变了其财务系统，并在不同的项目中使用成本核算，以更准确地表示驱动公司成本的原因（周，2011）。

以客户为导向的转变

虽然以客户为导向在华为早期发展阶段成为核心价值（Huang，2016;Huawei，1998），员工在早年对它的理解不同。对于研发部门的员工来说，客户导向只是空谈，因为他们实际上是以技术为导向的（Li，2016）。他们试图制造技术上更好的产品，并不关心公司的财务结果（通常是利润）。对于营销部门的员工来说，以客户为导向意味着他们应该努力迫使研发部门尽快满足客户的要求。实施IPD后，研发部门以技术为导向的文化转变为以客户为导向的文化，因为市场成功被纳入研发部门员工的KPI（Liu & 胡，2015）。营销部门不再盲目地将客户的需求传递给研发部门，而不进行分析。因此，IPD转型统一了员工对客户导向的理解。

总体而言，IPD转型是华为成为世界一流企业的重要转折点。IPD系统在华为实施了十年，在此期间，他们的销售额从10亿美元增长到超过1050亿美元。员工人数从 1998 年的 9500 人增加到 2018 年的 188,000 人，增长了 10 倍以上。产品开发周期和产品故障率下降，而客户满意度不断提高（Liu & 胡，2015）。此外，IPD系统成为华为客户和合作伙伴的有力证据，使华为现在拥有一套先进的管理方法，可以确保其产品和服务质量。

图 1.2003-2007年华为产品开发周期（欧阳，2015）