通信是人与人或人与自然之间通过某种行为或媒介进行的信息交流与传递，从广义上指需要信息的双方或多方在不违背各自意愿的情况下无论采用何种方法，使用何种媒质，将信息从某方准确安全传送到另方。通信行业，简而言之，就是围绕用户通信需求，提供通信产品和服务的行业。

通信行业发展现状

如今通信行业飞速发展，从80年代的BB机再到如今的智能手机，我国已经形成布局完整、体系完备的光通信产业链。华为、中兴、烽火等已成为全球光通信设备市场的主导企业。

（1）行业增长态势向好

电信业务量收呈较快增长态势。业务结构进一步优化。新兴业务增收作用不断增强，以数据中心、云计算、大数据、物联网等为主的新兴数字化服务快速发展，综合服务价格持续下降。不断降低社会生活生产总成本、助力企业数字化发展。

（2）网络基础能力持续增强

“双千兆”网络覆盖广度深度持续扩展。作为数据信息交换、计算、储存的重要载体，三家基础电信企业持续加大数据中心投入。着力打造网络、连接、算力、数据、安全等一体化融合服务能力。

（3）连接用户规模持续扩大

5G用户发展领先全球水平，千兆用户规模快速扩大。“物”连接快速超过“人”连接，移动物联网迎来重要发展期，万物互联基础不断夯实。蜂窝物联网终端应用于公共服务、车联网、智慧零售、智慧家居等领域的规模持续扩大。

（4）行业投资和融合应用发力

行业投资保持增长，投资进一步向新基建倾斜，数据流量消费活跃。移动互联网流量、固定宽带接入流量、物联网终端接入流量均呈现快速增长态势。融合应用不断拓展，智能制造、智慧医疗、智慧教育、数字政务等领域融合应用成果不断涌现，

通信行业发展趋势

一直以来，新一代通信领域都是国民经济各行业中技术变革与应用创新最为活跃的领域。在ICT技术牵引下，5G技术、信息网络、先进计算、AI技术全面创新发展。电信业推动5G与千行百业加速融合，数字化转型业务收入快速增长。

在未来三年内，将推动5G-Advanced（5.5G）技术产品研发商用，实现5G个人应用创新突破和行业应用形成规模。随着企业对云的接受度持续升高，云计算市场增长依旧可观。各大云商陆续回归技术驱动，发展关键词转向降本增效。

国家与产业将持续高度重视网络与信息安全，加大网信安项目的资金投入。针对行业客户专业化需求，云商将通过行业垂直化aPaaS深耕细分领域，平衡定制化与敏捷响应的矛盾。

伴随我国城镇化快速发展，市场下沉将成为产业数字化显著趋势。降本增效将继续成为企业经营的重点方向，数字化转型将从单一场景驱动向流程驱动转变，全链路协同实现降本增效。

当视频云作为行业基础设施，将持续构建超高清、低时延、沉浸式及强交互四大技术矩阵，强化视觉AI、智能编码等PaaS能力，以此强化视频的体验感知和交互能力。

预计2023年我国凭借政策和需求优势，新增产能和市场份额将继续领先。同时更多企业采用定制化芯片实现云网端芯一体化，降低算力成本、提高业务灵活性，汽车厂商通过车载芯片与云端协同实现L3级以上自动驾驶。

通信行业如何运用IPD？

IPD是一种领先的、成熟的产品开发的管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统。

如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。IPD将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。提到IPD，一定第一个想到的就是通信行业龙头企业：华为。正是通过IPD变革，华为才得到现在世界瞩目的成绩。那么，在通信行业究竟应该如何运用IPD呢？

（1）结构化流程

所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。产品开发是复杂的，以通信龙头行业华为为例：华为有数万名研发人员，一方面每种产品或解决方案开发需要完成成千上万项工作，耗时几个月甚至几年；另一方面华为要管理占整个公司过半数的研发相关人员有序地投入从产品开发到上市相关工作中。因此，整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。华为通过IPD变革及持续优化构建了一套结构化流程及其管理体系，使得华为研发有序高效，能制度化、持续性地推出高质量的、具备商业成功潜力的产品与解决方案。

有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键要素不可缺少。一是“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市 场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品 和解决方案；二是“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准 确满足客户需求的。这三个关键要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

（2）构建消费者洞察体系

华为IPD流程管理模式 中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。从华为的成功来看，通信企业要实现持续快速地发展，需要不断地“纠偏”，从而寻找新的战略机会增长点。找准战略定位、确定发展主航道是为了做好市场定位，确定品牌形象。以客户为中心，满足消费者需求也就是消费者洞察。所以就需要构建消费者洞察体系，发现消费者内在的心理特征和行为特征，从而指导企业商业行为，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。以此推动企业基业长青，使得企业不断成长。

通过消费者洞察四看，发现新的市场机会，找到新的战略战术提供有效途径。“看得远”：纵览社会变迁；“看的广”：博览多彩生活；“看得细”：剖视消费行为；“看得深”：透视消费者心理。营销者对产品的讯息不能是“眉毛胡子一把抓”，而应该是对“关键指标”进行发掘和整合，对产品进行最准确地定位。企业内部运用消费者洞察流程时会用到四个模块：战略、产品开发、营销与销售、用户服务与经营。那么消费者洞察与四个业务模块相结合，就叫做创造价值。针对战略的模块提出战略消费者洞察，是为了发现现有机会和潜在机会，通过消费趋势以及用户会不会被满足的需求。通过满足消费者需求，影响消费者决策，形成一个商业闭环。

（3）跨部门协作

通信企业的产品开发不是研发部门一个部门或者项目经理一个人的事情，创新和研发是全公司的行为，接力棒式的产品开发流程难以保证产品质量。所以，先说企业内部，项目团队只有充分的横向拉通协同，才可以做好的项目管理工作。而IPD广泛采用跨部门团队，正是解决了产品开发中部门职能壁垒所带来的职权划分不明、沟通协作不畅等问题。跨部门团队依据规范化的流程，建立起成员对产品开发决策、规划、管理和实施的“共识”，沟通协作成本大大降低，产品更迭速度显著提升。

IPD中强调成立跨部门团队负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。进行跨部门协同，才可以打破“部门墙”，做到三对齐：公司内部与客户、供应商之间的内外对齐、公司管理层与项目团队成员之间的上下对齐，跨部门之间的左右对齐；降低沟通成本。

在IPD体系下，产品开发和技术开发是分开的，技术开发为产品开发服务，产品开发的目的是为了满足客户需求，最终取得市场成功。无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、 产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队。汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。

（4）有效的研发绩效管理

以通信行业龙头企业华为举例：华为的组织绩效管理和个人绩效管理的源头是战略规划SP和年度业务计划与预算BP。华为在战略规划SP和年度战略解码BP的流程中，明确要求根据战略导向来设计相关的战略衡量指标（战略KPI）。以华为为例，在华为的DSTE(Develop Strategy To Execution即战略管理框架) 流程中，战略归档件SP作为输入，通过战略解码活动将其与BP、述职、组织KPI、高管PBC等活动有效衔接起来，实现从战略到执行的闭环。因此，可以说战略层层解码是战略落地的关键。从战略出发→到战略举措→再到重点工作，一层一层进行解码，从而确保上下对齐。

PBC (Personal Business Commitment)，即个人业务承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。PBC是一个业绩管理系统，围绕企业的价值观、业绩目标、岗位职责设定各自的“个人绩效承诺”。PBC的制订是一个互动的过程，是通过员工个人与直属主管和经理进行不断地一对一沟通过程中制定的，每个员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并努力兑现承诺。核心围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”。三个一切：一切以解决问题为原则、一切以实际行动为出发、一切以团队利益为导向。

组织绩效目标可以以平衡记分卡的形式呈现，主要包括财务、客户、内部运营和学习成长。需要说明的是——管理者的组织绩效目标，是指所负责的组织的绩效目标；但员工的组织绩效目标要视所在组织绩效目标是否达成而定。狠抓4个关键点：首先，重点工作要考虑短期和中长期结合，要考虑岗位的职责要求；其次，关键举措要考虑执行措施，体现对业务目标的支撑。“衡量标准”以结果为导向，可视化、smart化；最后，重点工作应该聚焦主业务，数量3到5个最佳。

（5）制定产品战略及规划

产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。通信企业的战略决定了产品战略，公司的经营抉择对产品战略的确定是紧密关联的。企业家的经验理念决定了公司未来的发展趋势及产品的战略定位。没有企业战略的定位就没有产品战略的定位。企业战略大致可以分为：领先型、改良型、跟随型三种类型。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。产品战略愿景一般不直接或者单独表现，而是通过企业的愿景与使命来表示。

基于战略的愿景使命，通信企业在落实公司经营发展战略、人才战略、品牌战略、销售战略、生产战略的同时，必须重视产品相关的两大战略，一个是产品线战略、一个是产品平台战略。产品线战略属于产品线的经验发展战略，它由产品线的路标规划来具体实现，最后根据产品路标规划来进行产品开发。产品平台战略是为多产品线战略的有效执行来服务的，因为有了平台战略可以实现成本及效率的双重提升，产品平台战略由产品平台规划来实现，根据平台规划，来进行产品平台及技术平台的开发。产品开发、产品平台、技术平台的开发都离不开技术开发。

（6）以市场为导向的产品研发

需求管理体系建立的目的是让每个人在日常活动中，将需求进行收集并通过分析和分发，以确保研发人员面向市场进行开发。通信行业的产品发展路标必须以客户需求为导向，因此需求管理是华为产品和解决方案管理工作的重中之重。IPD的核心理念之一就是“以客户需求为中心”，IPD流程包含了从客户需求提出，到客户需求得到满足的全过程，也就是说IPD流程是“端到端”流程。需求管理流程又称为“OR流程”，包括需求收集、需求分析、需求分发、需求实现和需求验证5个模块。

需求管理贯穿于IPD流程的始终，通过需求收集和需求分析，可能会产生三种需求，它们分别是产品包需求、中期需求和长期需求。产品包需求会马上纳入正在开发的版本，中期需求进入产品的路标，长期需求会作为产品未来规划的输入。通过需求管理流程的五个阶段，我们会发现，无论是MM流程还是OR流程，都贯穿着IPD集成产品开发流程的全过程，通过多个跨领域、跨职能、跨部门的团队（包括直线团队和虚拟团队）的全过程、全流程有效协作，使得产品开发过程不仅仅从技术上实现产品功能。更重要的是，通过研发质量管理，可以确保产品开发过程中各个评审点的多团队参与和决策，始终与外部市场、客户需求保持一致，这样不仅能保证客户能获得想要的产品，同时保证的公司有效减少研发成本，快速能在市场上拿到结果。

（7）项目和管道管理

面对快速增长的市场需求，通信企业就必须要对研发的投入作整体把控，这就需要在产品开发的投资结构平衡中进行更有效的管理。为了达到这种平衡，通信企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上，必须作出更加完善的资源分配决策，以反映各项目之间的相互关系。通信企业不但要考虑某一特定产品机会的优势，同时要考虑怎样才能让项目总体结构适应企业的产品战略前瞻。此外，还应更有效地将产品开发决策整合到职能部门预算中去，因为职能部门预算是企业运作计划的一部分。对在多个竞争资源的项目之间进行有效地平衡资源。

在IPD中，管道管理主要应用在市场管理流程中的组合分析和制定商业策略与计划阶段。管道管理在通信行业产品开发过程中，可以从两个层面进行运用和实施：

第一个层面的管道管理是在MM市场管理流程中运用，进行项目排序，项目排序得分低的项目，企业也没有能力做的项目，就会被取消。这里的管道管理，是在公司的业务规划（也就是通过市场管理流程进行业务规划）中对多项目进行管道管理，进行资源平衡。

第二个层面的管道管理是应用在通信产品单个项目中，对单项目的资源平衡已经包括在项目管理中。所以说，管道管理在IPD中主要是用在多项目管理。通过管道管理，来保证公司业务计划和企业资源的匹配。通过不断迭代，保证业务计划与企业资源和能力匹配的过程。

（8）灵活发展与时俱进

任何管理模式都必须结合企业实际情况，任正非在2009年曾说过：“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机制，更不是各种纷繁复杂的工具、模板、表单和考核指标。IPD是灵活发展的，必须在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进。

持续变革和优化，以便适应VUCA时代的IPD体系。在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化！学习业务流程变革不是只学几个概念并生搬硬套，关键在于学习业务背后的逻辑，学习企业管理的规律。

最后，IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上， IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。观念的转变需要进行大量的培训和学习，而国内比较知名的咨询公司科济管线和益思咨询在各个行业均有丰富的经验，可以共同解决行业针对性、研发模式针对性的问题。创造出适合企业自身的产品开发流程，助力企业获取商业上的成功。