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前两天有一个企业负责客户服务、售后部门的朋友和华研荟探讨，企业的服务体系如何搭建，以及如何像华为一样构建ITR流程

他的苦恼是，自己所带领的部门叫做客户服务中心，但是在公司内部不受重视，公司总觉得你们就是去现场安装、调试，出了问题去救个火，赶紧解决就好了，没什么难度嘛。在客户那边，每次出现问题总是一肚子抱怨，有的时候还骂他的客户服务人员，感觉太没尊严了。从他自己的部门来说，员工常年出差、身体和精神压力都大，但是感觉没有太大的成长和内部转岗的机会，离职率特别高。

他了解了华为的ITR流程，想说服公司看能否引入ITR流程，把服务这块工作做得更顺，提高服务工作的价值。

和他聊了很多，结合他的实际情况给了一些建议。

有敢于这次沟通，华研荟今天来和大家分享一下目前大部分企业对服务体系的定位和现状，以及华为的ITR流程的运营理念和实践。

一、简单认识一下ITR流程

大部分中国企业对于ITR流程的认识，也是来源于华为。华为把ITR流程的地位放得非常高，和IPD、LTC流程一起，作为企业的三大业务主流程之一。

ITR的英文全称是Issue to Resolution，问题到解决。也是端到端的，从客户的服务需求到客户满意。

二、服务流程的常见问题

服务不是一个新的东西，可以说从人类有商品交换以来就有服务。

大部分企业都有自己的服务部门，用来帮助客户解决产品使用过程中的问题，提高客户满意度。但是在实际运作过程中，由于各种原因，许多企业的服务体系建设和服务流程运作中存在各种问题，常见的如下：

1）定位错误，把服务等同于投诉中心：有一些企业对服务的认识和定位很低，使得服务沦落为投诉中心，客户服务中心变成客户的投诉中心。客户服务部门存在的价值只是在情绪上安抚客户，为了平复客户的不满，而不是着眼于满足客户的需求（很多时候是客户隐藏的需求），影响了客户的体验。

2）缺乏端到端的流程：客户服务实际上是实现客户服务与请求的过程，往往不是客户服务一个部门就可以完成的，如果没有适配的流程和管理支撑，各个部门就会各自为政，无法按照契约完成，使客户满意度越来越低。

3）管理粗放，价值不明显：服务成为销售的附属品，对现场问题的受理，只是进行单点处理：客户提出问题然后解决问题。被动响应，并未将问题归档，没有看到服务产品市场的价值，也没有看到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。

4）没有IT系统支持，运作效率低：服务整个过程没有统一的IT系统的支持，导致问题流失，没有办法转成机会点的回溯，缺乏知识管理会导致问题重复出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下。一旦有经验的员工离职，新员工上手慢，客户满意度不高，形成恶性循环。

5）能力不足，限于被动响应：无法提供服务解决方案，限于被动地客户发现问题的解决。

三、华为ITR流程的构建实践

华为从成立之初就非常重视客户服务，任正非一直强调：为客户服务是华为存在的唯一理由。当然，这里的服务是广义的，既指提供满足客户需求的产品，也包括产品全生命周期的服务。

华为的服务可以简要地分为三个阶段：

1、进入电信市场的阶段，主要是买设备、安装和售后服务。这个阶段一开始产品质量还不如老牌厂家，主要是靠价格和服务赢得客户信任。

2、产品越来越成熟，规模变大了以后，客户认可度高，就不局限于卖设备，开始卖服务，卖解决方案。

3、进入国际市场，逐渐被认可，关注客户需求，帮助客户提供网络质量发展业务，产品、解决方案、服务、代运维和Turnkey等齐上阵。

华为的ITR大约是在2006开始松土，2007年开始进行架构的搭建，花了5-6年的时间初步完成整个流程的高效率运转。通过构建流程、建立组织和IT系统，华为通过构建ITR带来了显著的成效：

a）减员增效。通过ITR服务流程，服务体系的人均效益在持续提升，为企业整体经营做了贡献。这几年在全球市场不断衰退的不利条件下，实现企业营收、利润逆势增长。

b）问题单关闭效率高。提高了问题处理的效率，华为的服务问题单关闭率达到业界优秀水平，客户满意度高，还降低了运营成本。

c）基于流程的优质服务使得问题处理过程可视、可控，不仅促进了软硬件产品的销售份额，也使服务产品销售占据了企业营收的35%。

d）在代维、运维（管理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟体系移植到项目中，使项目提升管理质量、提高效率、降低成本。

e）与其他业务主流程打通。在问题处理过程中，通过与IPD流程接口，研发部门能及时将问题点转化成产品质量提升或新产品机会。通过与LTC接口，发掘服务和产品市场机会，带来新的价值。

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