1 章节说明

【本章分值预测】本章变动非常大，预计选择题考3分，案例和论文都有可能考；是需要重点学习的章节；本节第四版教材新增内容以楷体字进行标注!

2 管理基础

1、项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，包括实物资源和团队资源。项目资源管理是为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等的活动。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。
♦ 实物资源：设备、材料、设施和基础设施；
♦ 团队资源：人力资源；

2.1 术语

术语	定义
项目团队	执行项目工作，唇现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。
项目管理团队	是直接券项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目归扁人动、规划、执行、监督、控制和收尾。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
项目经理	项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。 项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。
领导和管理★★★	1.领导者的工作主要涉及3个方面。①确定方向:为团队设定目标，描绘愿景， 制定战略;②统一思想:协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标； ③激励和鼓舞:在向项目目标努力的廿程中不可避免地要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。（19上48） （19下48） 2.领导者设定目标，管理者率众实现目标。 3.尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加致鼠从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。（22下38） 4.项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。（18上48） （19上48）（20 下 48）

2.2 项目经理的权力有5种来源

（17下50） （19上案例）★★★

序	权力类型	解释说明
1	职位权力	来源于管理者在组织中的职位和职权，高级管理层对项目经理的正式授权
2	惩罚权力	使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，应谨慎使用
3	奖励权力	给予下属奖励的能力；奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、□头表扬、 认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段
4	专家权力	来源于个人的专业技能，来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力
5	参照权力	由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量

职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力,尽量避免使用惩罚权力。（19上49）

4、冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少;对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

2.3 优秀团 队的建设5个阶段

（17下48） （20下50） （10上/18上案例）★★★

序	阶段	解释说明
1	形成阶段	一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标
2	震荡阶段	团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力
3	规范阶段	经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可
4	发挥阶段	随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强
5	解散阶段	所有工作完成后，项目结束，团队解散

♦不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。 ♦上述这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段 的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段 。

2.4 激励理论

2.4.1 马斯洛需求层次理论

马斯洛的需求层次理论，底层的4中需求即生理、安全、社会交往、受尊重被认为是基本的需求，而自我实现是最高层次的需求】（19上/19下案例）（16下论文）★★★

层次	需求层次	定义	常见的激励措施
1	生理需求	对衣食住行等需求	员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、 补贴、奖金
2	安全需求	对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求	养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险
3	社会交往需求	对友谊、爱情以及隶属关系的需求	定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部（18 上 50） （19 上 50）
4	受尊重需求	自尊心和荣誉感	荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人（21上48）
5	自我实现需求	实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物	给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议

2.4.2 赫茨伯格双因素理论：★★★

因素	定义	举例	影响
保健因素	与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素	工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、 人际关系（22下41）	当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感,这些因素是无法起到激励作用的
激励因素	员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要	成就、承认、工作本身、责任、发展机会	当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感,所以只有这类因素才能真正激励员工

2.4.3 X理论（不好）步丫理论（好）

9、X理论（不好）步丫理论（好）；用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被
动地工作。用Y理所依激发员工主动性,但对于员工把握工作而言可能又放任过度。★★★
♦ 在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等,这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；
♦ 当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

X理论：【不好】前期
（1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
（5）人们天生反对改革。
（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。

Y理论：【好】中期、执行时候
（1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

2.4.4 期望理论

10、期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的里厘吆吧的因果关系， 来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。<17下44>★★★
（1）目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
（2）期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的
可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果个人认为实现
该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
期望理论认为，激励水平=目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值。

11、资源管理新实践
（1）资源管理方法出现了 ：精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizen （持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束理论
（2）情商（EI）：项目经理应提升：内在（如自我管理和自我意识；外在（如管理管理）
（3）自组织团队：由通用的专才而不是主题专家组成，无需集中管控运作。PM为团队创造环境、提供支持并信任团队
（4）虚拟团队/分布式团队：优势：项目团队可分布在不同地理区域；可将在家办公的、行动不便者或残疾人纳入团队；挑战：沟通