【产品经理】高阶产品如何处理需求？（3方法论+2案例+1清单）

不管你是萌新小白，还是工作了几年的“老油条”，需求一直是产品经理工作的重点。只不过，不同年限的产品经理需要面对的需求大有不同，对能力的要求更高。

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不知你是否遇过以下问题？

你接手一个项目后，不知从何入手？
或你非常容易就陷入习惯性，快速输出方案的思维中，但进行评审时，发现方案跑偏
……

不知你是否也会有以下困惑？

你已做了N个需求，M个项目，却总感觉完全凭借经验处理，如果换一个方向或行业，到底什么是可迁移的？
你工作N年，好不容易有个机会，可自主负责一个中大型项目，却不知道项目可立项成功的根基是什么？
或你开始带新人，发现他没有好的入手点处理需求时，你发现自己很难将经验“复制”给他？
或你好奇更高阶的领导（如产品总监/VP），是如何判断项目起点的？
……

如果你有以上的任意一个（或多个）问题、困惑的话，恭喜你，说明你已不再满足于自我需求处理器的角色定位，开始深入思考，启动向上攀登之旅。

下面我结合自己的实践，交付你一套方法论（拿走不谢），并用案例帮你消化。

一、【总论】需求是1，方案是0

顾名思义，0（方案）只有在1（需求）成立的前提条件下，才会有价值，否则再多的0（即再优的方案）也终将是0。

需求成立的前提条件，核心是创造价值。基础原则是：离用户价值越近越好，离企业营收越近越好。简单来说，需求是以创造价值而存在。

那又如何判断需求是不是1呢？不同应用场景，可能会有其子方法论

如果是功能级别的需求，则首先遵循：无场景，不需求；

【子论1】无场景，不需求

案例1：用户分层

背景：在线教育机构L，A业务是基石般的双师直播班课，B业务是探索的新业务（也是双师直播班课，但学科属性与内容完全不同）。因经营时间、战略地位、用户体量等差异较大，故系统层面的支持，前者已成熟，而后者则欠缺明显。

于是，发生了下述B业务接口人（简称B）跟产品经理（简称PM）的提需对话：

B：用户分层的能力，期望可以对齐A业务的【用户分层】功能
PM：你知道现在A业务的分层指标与逻辑吗？
B：不是特别清楚……
PM：那咱们的分层主要有哪些指标呢？
B：A业务有啥指标，我们就要什么指标
PM：咱们什么场景使用呢？
B：像A业务一样，把对应用户分层的字段显示在工作台上，辅导老师可以根据分层进行服务
PM：那A业务的辅导老师，是在哪个场景使用呢？
B：应该是家访跟续报场景吧
PM：这样吧，一呢是建议咱们先调研下A业务的用户分层逻辑与指标，尤其是明确业务属性不同而导致的差异化指标（如课后作业）；二呢是与辅导运营一起沟通，明确用户分层的使用场景与当前服务SOP如何有效结合；三呢是我会调研下一线辅导老师，当前没有用户分层，一线是如何进行分层以及服务。只有明确了场景后，这个需求才成立，我们没办法说A业务有，我们就要有。
B：好，那我们梳理完后再聊二次提需。

案例中业务接口人的逻辑，属于别人有，我也要有。从借鉴成熟模式的角度来看，本身并无不妥，但对于产品经理来说，没办法不明就里的照搬，而是要明确用户的场景以及模式的差异化后，才能对应的给出解决方案。

类似的案例，还有业务接口人直接把解决方案当做需求提过来，这种情景下，你也要明确区分方案与需求，把对应场景挖出来后再解决。

比如：

运营：在现有工作台上【到课方式】字段，新增3个字段值：周末伴学、伴学1期、伴学2期，并把输入时共10道必选题，改成只要这一道题必选，辅导老师都不愿意填，太麻烦；
PM：为什么要新增这3个字段？
运营：因政策原因初中课设变化，需区分学员是直播到课，还是回放到课，还是伴学到课等，并针对于此进行学员的分层服务；
PM：辅导老师在什么时间录入，什么时候在哪里使用？
运营：家访时会询问孩子，然后录入到工作台上，每次课前进行到课、跟课时，针对性的进行服务。比如到课方式是【回放或伴学】学员，则上直播课时，就不会进行打扰；
PM：好，初步了解了，结合场景与不同学部属性看，不能使用当前的字段，因那个字段是学科维度，且考虑后续可能还有伴学3期、4期等，我们会给出一个更通用，且兼顾所有学部的方案；
运营：好的好的。

上述案例中，如果作为PM不去深挖场景（实际比这个详细，此处为避免啰嗦，仅取核心部分），直接新增3个字段值，那真就成了需求搬运工了。

除了功能级别的需求外，我们平常还会遇到系统级别的需求。

如果是系统级别（包含重构或基于现状的大版本迭代），则首先遵循：需求价值= 新价值-旧价值-替换成本>0；

【子论2】需求价值=新价值-旧价值-替换成本>0

案例2：排灌班最优解

背景：在线教育机构L当前已有一套运行多年的排灌班系统（即什么样的学员，通过什么样的策略和算法，分配给对应的销售或辅导进行转化与服务），当前的产品负责人，自觉还有更优解决方案，实现整体商业价值的最优化。

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如果作为一名刚去此团队的新人，交给你这个任务，你会怎么展开工作？

首先，定义需求（即需求是1，方案是0，而需求价值=新价值-旧价值-替换成本>0）。如果需求成立，再明确目标与指标，最后才是输出方案。

核心思路是两条路径：一是演化（即沿着现有的产品逻辑，探索可优化的空间）；二是重构（即借鉴跨行业或跨企业的调度相关系统进行重构）。

沿着演化路径一，经过2周的关键探索，获取到以下关键信息：
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从转化率、北极星以及人效等指标，以及当前运营情况来看，可发力的关键点就是3个：新例子标签优化、分配算法升级以及销售分层。

但会出现以下两个关键问题：

一是需求价值<0。结合新学员的标签难度、分配策略的可行与销售的人为属性分析，无法有效推导出需求的新价值，而旧价值却是相对较大（因其已经过线上N年的运行以及人为策略的调整），再加上替换成本（即产研成本、运营成本），显然当前需求新价值-旧价值-替换成本，一定不大于0；

关键补充信息：

去年L学部策略算法已联合产研、算法团队，完成过多期次的【优分优策略】（即好例子分配给好销售）的验证，结论是不可行；
关键人（包括策略运营、算法）也无实际需求；

二是目标完成度高。从当前不同学部的目标达成情况，均基本是完全超标完成，也无法有效定义出需求。

至此演化路径一，无法有效定义出需求，那就只能尝试走重构路径二进行定义。
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经过参考美团外卖以及业内竞品的策略以及对应的阶段，结合当前L机构的例子体量和技术投入度评估后，依然无法有效定义出需求。至此此需求就告一段落，等待更合适的时机出现，证明需求是成立的，即新价值-旧价值-替换成本>0后，再行考虑启动。