21、项目章程作用

正式宣布项目的存在。
正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者。
项目章程所规定的应该是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而需要对项目章程做出修改，如果要修改，那么谁签发谁修改。
项目章程的修改不在项目经理的权责范围内。

22、假设日志VS假设条件VS制约因素

假设日志：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
假设条件：假设为“真实”或“确定”的一些条件，是项目规划所需的重要基础，如果假设条件错了，那么后面的一切都会跟着错。
制约因素：限制项目团队的选择余地的因素，最常见的是范围、时间、成本、质量、人力资源等方面的制约因素。

 23、制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。制定项目管理计划需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。

24、项目管理计划

项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。
项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目相关方的批准。

25、项目管理计划的内容

子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划。
基准：范围基准、进度基准、成本基准。
其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。

26、进度基准

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作实际结果进行比较的依据。它被相关相关方接受和批准，其中包含基准开始时间和基准结束时间。在控制进度的过程中，将用实际开始和结束时间与批准的时间进行比较，以确定是否存在偏差。

27、成本基准VS管理储备VS应急储备

管理储备：在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。
应急储备：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。
成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

28、挣值分析

挣值分析（Earned Value Analyse，EVA）将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。
EVA将范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
它是将范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。EVA是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。

29、挣值分析三个指标

计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算。
挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，EV 常用于计算项目的完成百分比 。
实际成本（AC）：是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，AC 没有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去。

30、偏差测量

进度偏差（SV）：进度偏差是项目进度绩效的一种指标，计算方法是SV = EV – PV。
当SV>0时，进度超前；
当SV<0时，进度延误；
当SV=0时，实际进度与计划进度一致。
成本偏差（CV）：成本偏差是项目成本绩效的一种指标，计算方法是CV=EV-AC。负的 CV 一般都是不可挽回的。
当CV<0时，成本超支；
当CV>0时，成本结余；
当CV=0时，实际消耗成本等于预算值。