技术管理第三板斧招聘与解聘-“能落地

1.既要帮，也要严

“既要帮，也要严”是我定义的“能落地”的核心原则，“帮”与“严”是双向要求：帮是指帮助新同学融入团队（针对的是师兄和 Leader）；严是要让新同学在团队中提升自己，遵守团队的做事原则，发挥自己的能力与价值（针对新同学自己）。

虽然你在招聘时根据要求和标准找到了心仪人选，但他能否按照预期在团队发挥价值，与团队成员良好合作？一切都是未知，需要你在试用期考察与落地。

明白这一点之后，技术 Leader 就要对新人落地 Landing 建立清晰的认识：全力帮助新同学适应环境，避免优秀的同学因为“水土不服”流失；逐步落地团队乃至组织对个人的要求和标准，让新同学明确工作及格、优秀的程度，以及团队价值观，追求的目标，工作的态度与底线。

只有经过试用期的考察后，新同学才能成为团队的一员，提升团队综合能力。所以就如我开篇提到的，“能落地”比“找到人”的影响更大，招聘只是开始，让新同学能落地、发挥价值才是最终目标。

2.明确新同学落地的整体节奏

当新同学到岗之后，Leader 要快速明确这样几件事（3 和 4 相对重要）：

用迎新打破大家在情感上的壁垒；
给新同学安排“师兄”；
明确新同学的作业与目标（做出一些成绩达到转正）；
明确告知转正应该怎么做（把转正做重、做实）。

总的来说，这 4 点比较好操作但却容易被忽略，在这里我只强调一些注意事项。

迎新的关键词为“舒服自然”，拒绝形式主义，比如新同学入职后，Leader 先带其简单熟悉办公环境、介绍团队成员，业务的基本情况，然后说明公司的运作机制。宏观的环境介绍与微观的工作内容相结合，让新同学尽早了解相关信息，避免不必要的信息偏差。

如果你的团队有一些传统，比如聚餐、桑拿、打游戏等，可以“入团随俗”，或者简单的“欢迎会”。我想强调的是：新同学进入团队，一定要有迎新动作！这其实是双向的信息同步：对新同学而言，表示团队欢迎他的加入；同时也是在告诉团队成员，团队逐渐壮大，发展又往前迈了一步。

除了迎新，安排“师兄”也极为重要。

我建议你选择司龄较长、责任心较强的同学（这类同学更熟悉环境）、或新同学即将开发系统的搭档，再或者是你自己。“任职”时间大概为期 3~6个月，以新同学转正期为准。

其中，第一个月最为关键，在入职 1 个月期间，新同学会有意识地主动迎合并适应环境，这时，师兄就是新同学最主要的学习与模仿对象，比如会学习师兄的言行举止，对团队运行机制、业务了解、工作习惯的认识。如果你作为师兄，要帮其在以下几部分加深印象：公司情况、开发任务、团队机制……

安排好师兄后，你要和 HR 一起确定新同学的作业与目标。这里要注意，作业不等于目标，二者有明显的区别。

作业指的是新同学的必要产出，产出与熟悉工作内容相映射。比如让新同学一周时间熟悉 A 系统，不如让他一周时间内自己整理一个 A 系统的架构图、数据结构图。如果他能够独立完成并交付这些文档，就能清楚 A 系统的数据怎么存储？代码怎么运行？系统如何发布？

在我看来，你很难评测没有交付的任务的最终的效果，所以要尽量避免安排新同学去做一些“了解”“熟悉”类似无法度量的工作。

这些产出会起到两个作用：

作为新人落地工作的内容输出，同时在转正时可以作为产出物，佐证新同学的熟悉情况。
作为团队内工作资料（方便其他新人落地），比如你开发的系统已经多轮迭代，这时，你可以让新同学梳理系统的架构数据、API 文档，在产出架构图、文档的过程中，新同学既可以熟悉这些内容，再有新人入职时，也可以直接看这份文档，快速地了解系统，形成正循环。

当然，为了让你明确作业的重点，我准备了一个check list，方便你作为参照（这个表格是新员工入职后我为其确定的目标）

3新人试用期 check list

目标是指新同学需要一个阶段性目标：即转正时，要达到什么程度。比如胜任某些任务或者承担某些角色（可以是独立开发某个系统，或者分担你之前的部分职责，承担核心开发的角色……）

这样一来，你既有一个清晰的作业和目标作为参照物让新同学参考，还可以凭借新同学在试用期内的工作表现和产出（作业以及目标的完成情况），判断其是否符合团队需要。当然，在这个过程中，你要和他深入沟通一次，明确在转正述职时你的要求是什么，会考核哪些内容，他需要做到什么程度。

总的来说，新同学初步的落地动作周期会持续 2~3 个月，之后就迎来了转正述职。

.转正述职要考核什么

很多公司（团队）尤其是技术团队，在执行“转正述职”时，并不严谨，似乎默认新同学入职后，只要不出大问题，都可以转正。虽然该现象很常见，但长此以往，转正述职就会变得形式主义，成为走流程中的一环，会对团队造成很大的伤害。

在带团队初期，我也吃了很多“不重视转正述职”的亏，新人进来后，没有妥善安排试用期的工作，只要新同学代码写得正常，表现虽然不出色，但并没造成事故，我也就默认让他通过了。而这背后有两个极大的隐患。

面试通过 = 转正就稳，没有把本不合格的同学在试用期淘汰掉，不仅对团队不负责，也为未来埋下了隐患。
新同学入职初期，是他熟悉环境最重要的阶段，在该阶段没有让其建立合理的认识，没有建立团队的底线和标准。而且大家对工作标准的要求参差不齐的同时也减弱了团队凝聚力。

我还是要重点强调，转正述职才是真正意义上的招聘结束！ 如果发现找的人在实际工作中并不符合团队标准，那么你完全可以在转正述职阶段将其 Pass 掉，及时止损。总的来说，技术 Leader 对转正述职的认识务必到位，这会决定你的团队能否长期发展。

讲了这么多转正述职的重要性，具体你要考核 3 个方面。

把控转正时间： 提前半个月跟 HR 或者“师兄”确定转正述职时间点。
建立评委会： 由 Leader 主导，与其合作的伙伴（技术同学、产品或者运营）组成小的评委会（如果团队成员较少，也可以只有 Leader 和 HR）这里要注意，合作伙伴的反馈也许会比较主观，你在参考时要尽量保持客观。
明确考核内容： 硬性要求+软性要求。

硬性要求包括：对业务的了解程度（如果新同学在营销团队，那么在“天降红包”的场景下，业务上怎么操作？运营配置了什么……）稳定性的学习；软性要求包括：对业务的思考以及对技术的思考（比如在“天降红包”的场景中，如果以“天降红包”的形式发券，用户体验是否够好？）

我自己比较关注稳定性、业务了解、业绩成果、业务与技术的思考。

如果新同学硬性要求不过关，比如稳定性的认识和操作有问题，甚至无法独立去完成某个功能，可以判断为无法胜任当前的工作职责，试用期不通过。如果硬性过关，但软性能力上欠缺（比如无法和他人友好合作），你可以再给他一次机会，延长一段试用期（仅限一次）后再次进行转正述职。

当新同学转正成功后，你要对其进行成长期的跟进（为期 6 个月~1 年）。