早上好，我是老原。

前几天和一个老朋友吃饭的时候，他和我吐槽他上个月做的一个项目，实在太累了，几乎是没日没夜地赶进度，身体都快垮了。

我问他既然时间来不及，为什么不前期就和客户沟通好。

他说其实客户要求的交付时间已经有点赶了，结果领导非要在客户面前表现项目组的能力，硬是把交付时间缩短了一半。

最后整个项目组疯狂加班赶进度，但因为给的时间实在太短了，只能草草交付。

结果就是客户不满意，领导也不高兴，团队成员身心俱疲，自己只能默默承受这一切。

听完后我很有感触，有时候做项目，最难搞的真的不是客户，反而是项目里的其他相关方。

一、那些难搞的相关方"爸爸"

毛主席有句话很值得我们思考：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”

同样，对项目管理来说，“谁是项目的相关方”是使项目取得成功的首要问题。找对了相关方，项目才能进展下去。

01 典型的项目相关方有哪些

（1）项目发起人

要想做项目，首先得有人愿意出钱出资源。项目发起人就是这个为项目出钱和出资源的人。

在项目正式启动之后，项目发起人就是项目最重要的、最高层的支持者。要经过项目发起人授权，项目经理才开始管理项目。

简单来讲，就是项目发起人出钱让项目经理干活出力。

（2）项目客户

最后接受或使用项目成果的人。

比如说一个新药品研发的客户，就包括了用药的病人、开处方的医生、为药付钱的保险公司等等。

当然对项目经理来说，项目发起人，我们的“甲方爸爸”，也是客户。

（3）项目经理

具体负责项目实施，对项目成果的取得负责的人。很显然，一个项目成果的好与坏，很大程度上取决于项目经理。

（4）项目团队成员

在项目经理的管理下，具体负责完成项目任务的人。

（5）相关职能部门及其经理

为项目提供人、财、物和其他必要资源的部门或个人也是项目的相关方。

这里老原要强调一点，项目经理是控制着项目，但不一定控制着资源。因为项目都是临时性的，项目结束了，项目组就散了。

所以一个项目需要的所有资源都在职能部门，比如说财务人员都集中在财务部门。想做好项目，也要多和其他部门的人打打交道。

02 怎么全面识别相关方

为什么要全面识别项目相关方？主要是担心如果没有及时识别出某个对项目有重要影响的相关方，那等他出来对项目施加影响时，就来不及了。

比如说项目已经完成一个阶段了，公司里有个高层领导突然跳出来说他不认可这个项目，项目要终止，那你说还做不做呢？

但如果前期能识别出所有的相关方，在项目启动前再全部确认一面，是不是就能避免这样的问题了。

回到前面提到的项目发起人、客户这些都是最典型的相关方，基本每个项目都有这些相关方。

但我们要重点注意的，应该是那些看不见的，潜在的相关方。

这里介绍两种我常用的识别潜在相关方的方法：

（1）注意项目情况的突然变化

比如，团队成员的表现突然变差，或者项目绩效突然恶化，那就需要分析一下是不是有潜在的负面相关方在起作用了。如果有，就要尽快把他们识别出来，避免进一步的恶化。

（2）注意识别出新的相关方

首先我们得定期重复开展识别相关方，在这个过程中，一旦识别出新的相关方，他们就再也不是潜在相关方了，那就要按正常的相关方管理方法加以管理。

二、识别他们的难点是什么

找到了方向，学会了方法，但到了真正实践的时候，才知道没那么容易。识别相关方是项目启动第一步，有不少项目经理就栽倒在这一步了。

01 识别“太窄了”

对于很多新手项目经理来说，往往会出现一个问题，识别的相关方“太窄了”，觉得相关方只是团队内部的个人，而忽略了团队外部的人员。

02 识别“太宽了”

还有一类项目经理，识别的相关方“太宽了”，有时候恨不得把公司全员都当做相关方。

之前老原就遇到过一个项目经理，他最常说的一句话就是：我们先拉个群。

在做项目开始之初，他要先拉一个团队内部的群，再拉一个和客户对接的群。要职能部门沟通的时候，再拉无数个某某项目-某某部门资源对接群。

以为这样沟通的时候可以更清晰一些，但结果是最后需要和谁沟通的时候，自己也不分清，团队成员也跟着他一起糊涂，还不如单线沟通效率更快。

三、怎么做？

识别出了相关方，接下来就是要做好相关方管理，这一步也很重要。

为什么这么说？原因很简单。首先，项目要想取得成功，肯定离不开这些相关方“爸爸”的支持和参与。另外，我们做项目的目的，不就是为了让相关方满意吗？

所以说做好相关方管理，是取得项目成功的关键之一。

做好相关方管理的第一步，是要先对相关方进行全面、系统、深入的分析。

第二步，对相关方进行排列优先顺序。也就是把越重要的，就放在越前面。

第三步，再根据相关方的重要程度，进行分级管理，重点关注最重要的相关方。

另外还要注意一点，在项目生命周期的不同阶段，重要相关方是会发生变化的。在这个阶段最重要的相关方，到了下个阶段说不定就变了。

比如说现在是产品研发阶段，那么最重要的相关方是研发人员，到了后续包装设计阶段，最重要的相关方又是其他人员了。所以要根据项目阶段来调整相关方的重要程度。

当然想要做好相关方管理，还有一个最直接的方法：学习PMP。

在PMP的知识体系中，相关方管理占了很大一环。通过学习PMP，不仅是相关方管理，对于相关方的识别、规划、监督都会有一个全面的认识。

再回到前面那个朋友的问题，既然客户定的交付时间已经超出项目组的能力了，再压缩时间完全是是超负荷工作。

出现这种情况，作为项目经理，应当第一时间和领导沟通，不能就简单接受了。毕竟做项目，成果比过程更重要。

最后再说一句话：一个项目做好了，项目相关方都有功劳；一个项目搞砸了，一定是项目经理的责任。

所以各位项目经理，一定要协调好各个相关方，不然出了茬子，你就是那个背锅侠了。

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