在以前，项目管理职能单一且明确的时候，大家对项目管理的认知还比较统一：一个项目经理带领一个团队完成一个项目。

而在现在的环境下，尤其是互联网，项目经理的职能和定位以不同公司、不同老板、不同需要而参差不齐，大家对于项目管理到底管什么，其实并没有非常明确的定义，而往往，就会因为这种有偏差的认知，导致项目经理背黑锅、挡子弹、当冲头，要么就成为一个鸡肋的存在。

一，项目

我们先来看下，什么叫项目。

撇开书上对于项目的定义，从实际来看，做任何一件事，我们都可以把它叫做项目，无非是大小的区别而已。书上也定义了很多项目管理要做的事，那些规范化的东西就不在这里强调了，我们谈点实际的。

首先我们得明白，管项目的目的是什么？是为了让团队能有序、有质、快速地交付有价值的产出物，同时根据管理需要，来制定衡量过程、结果的指标。一般来说，需要项目管理的公司也多是因为这个目的没有达成，而强烈需要项目管理人员，也是因此，项目管理人员的岗位名称也各有不一：项目经理、交付经理、实施经理、流程经理、PMO。

那么在目的明确后，我们所有为了这个目的而做的管理措施，都可以定义在管理项目的范围内。这里有个重点，就是管理措施，并不是所有事情，而是管理措施，是要有一定意义的、有价值的、有效果的方法、规则、流程、制度等。

项目是项目管理的核心，项目管理的整个体系都是围绕着项目本身来的。

二，人

如果说项目是项目管理的核心，那么人就是核心的能源，没有人，项目是做不起来的。所以人的管理也非常的重要。

这里所说的人的管理分为两部分，一部分是项目管理者对于干系人的管理，一部分是项目中所有的成员对于自己的自我管理，这两部分必须是相辅相成的，不然项目经理很容易沦为打杂跑腿或者出现越俎代庖、协作不畅的问题。

干系人不用多说，大家都知道，作为十大知识领域之一，重要性不言而喻。而自我管理这一部分，是需要项目经理去引导的，可能很多项目经理都会忽视，大家会觉得自己做什么自己应该很清楚才对，难道每个人做自己的事不是应该的吗？又不是小孩子，还要再强调自己要做好自己的事吗？

三，组织

为什么要把组织放到这里来说呢？因为无论是项目本身，还是人，都和组织有关。项目管理很大程度上与组织效能密不可分。

组织的划分对于项目协同上的影响力是巨大的。一个部门的自闭环干活肯定比两个部门的协作要效率高。很多时候组织因人设岗，同一个职能的上下层被分割成了两个部门，于是两个部门各自为政，给项目协同增加了很多工作量。

而有些公司业务线、产品线、技术线都是不同的划分纬度，比方说业务线分为用户运营、行业运营；产品线分为新客增长、老客留存、渠道投放；技术线分为订单、交易、首页、导购；每个职能部门的划分都是按自己部门的逻辑来的，但这三方又存在着互相交叉的各种对口关系，这就让沟通和协同的成本成N次方增加。

因此，如何在各种组织模式下，将项目管理的链路梳理通顺，将协同效率提升上来，是我们急需要去落实在项目管理的措施中的。于是，我们就需要一些流程和机制，去规范项目管理每个节点的输入和输出，将不同组织下的人汇聚起来，最终为项目交付而努力。

写在最后

项目管理虽然以项目开头，但它的重点更多在管理上，除了一些框架式的方法论，项目管理会和很多其他因素挂钩，受其影响也服务于这些因素，所以很多时候，到底应该管什么取决于企业项目管理团队本身的职能定位，而如果企业没有很好的给你定位，那就将收获和利益放在第一位，能对团队有收益、能被认可的就管，没有收益、或者不被认可、或者吃力不讨好的，就不要管。

同时有一点要明确，管理不代表成功。不是说你做了企业管理，你的企业就牛逼了；也不是说你做了人才管理，你的公司就全都是人才。

同样的，项目管理也未必能保证项目都是成功且出色的，它只是一种体系和框架，能够让项目在其中更好的运作罢了。

pmp备考需要的学习内容看图