库存是企业管理的核心，公司必须提供足够的商品来满足客户需求，但又不能冒着浪费金钱和资源的风险，一味的增加库存。

不同的企业在库存管理这个问题上就“八仙过海各显神通”了，常见的处理方法有：

1. 经验法：计划员根据个人经验针对每一个型号设置一个库存水平值，不定期调整，并以此进行转换；

2. 近似处理法：假设期初库存等于期末库存，所以供应数量也就等于需求数量；

3. 上报法： 总部无法确定合适的库存数量，所以各个销售区域在上报需求的同时，还要上报未来每个月的期初库存值；

4. 总量经验法：根据历史经验，确定合理库存总量水准（例如：合理的库存总量大约为3个月的销售量），然后根据每月各型号的需求数量计算月末的库存总量，根据各个型号的需求数量进行库存分配，以此确定各个型号的期末库存数量。

以上这些方法有一个共同特征：为了确定库存而确定库存。

很显然，如果库存数量是不正确的，那么计划中确定的生产入库数量也就不是正确的。

很多企业储备库存的逻辑是需求量大储备的库存也要较大。听起来好像很有道理，实际上是完全错误的。正确的逻辑是需求波动大，储备的库存大，库存主要用于应对未来需求不确定性，而不是为了满足未来需求。未来的需求应该通过生产去满足， 需求大，我生产多，需求少，我生产少。

企业为什么要关注库存？

最明显的问题是资金占用。企业一旦购买了材料，就将现金变成了存货沉淀在资产负债表，然后，只有通过销售才可能变现，这需要时间，资金的占用随时间拉长会产生越来越高的机会成本。

然后是仓储成本。如果是外租仓库，更容易有明显的感觉和体会，因为要实际支付仓储费用。如果是自有仓库，可能会觉得这没什么啊，反正库房空着也是空着。但是仓库有管理人员，有折旧，还有如果可以降低存货总量，是不是一开始就可以少建仓库面积，或者可以把仓库空间外租。

还有存货的损耗。有日常的自然损耗，也有人为因素导致的损耗。这或许还是小几率事件，但存货的跌价常常是高概率事件，尤其是随时间的拉长，存货质量也会下降，市场价格波动会极有可能导致存货发生跌价。

最后一个指标是周转。周转越快意味着企业能用更少的运营资金赚到更多的利润。

如何提升库存管理水平？

01、建立库存标准

设置一条库存标准的基线，它可以帮助企业在任何特定时间了解库存的情况。无论如何保持该基准不发生变动，这点很重要。这可以让企业更好地衡量订单和需求，当库存低于该基线时，你就知道该订购或生产更多产品了。

■设立合适的基线，需要综合考虑过去的绩效、当前的需求以及销售率。一旦完成这些基础工作，这一基线会使库存管理的其他内容都变得更加容易。

■此外，由于需要根据业务状况随时调整扩大或减少库存，所以还需要一个定期评估需求和销售的系统，并根据绩效调整基线。

02、遵从FIFO（先进先出）原则

“First-in，First-out”（FIFO原则，即先进先出）是库存管理的永恒原则。这意味着在销售新的产品之前，应该先销售旧产品、旧库存。这对易腐货物最重要，因为你必须要在到期日之前出售这些物品。

这就需要一个有条理、易跟踪的仓库。

例如从货架前面取出要出售或运输的产品，那么从最后一个货架开始，后面的产品也随之向前移动。

03、考虑自动化

先进的技术可以实现从客户服务到复杂制造的各种自动化或环节优化。

例如，机器人自动化可用于在工厂车间，用来完成机械或重复性的劳动。它不仅将人力从机械劳动中解放出来，让人工从事其他更重要的工作，同时还全面提高了效率。

04、定期进行审核

定期的对账或审计有助于了解运营的绩效和效率，而且还可以找出需要处理的问题或挑战。

例如，在审计过程中发现仓库存货过多，数据会及时体现出来，通知你在耗尽库存之前减少订购或生产新货品。

05、信息化工具的使用

大数据和人工智能等现代技术，可以帮助我们深入了解企业产生的大量数据，从而获得前所未有的洞察力。

例如通过信息化系统收集整合数据，管理者可以查看大量的绩效和销售数据，可以准确预测未来一年甚至更长时间内业务的发展走向。

库存管理的好坏体现企业的管理水平，不仅影响着企业的综合成本，而且也是制约着整条供应链的关键环节。

随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更及时，以“信息”代“库存”的发展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业间的存货风险。