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目录

概述

沟通管理的是一个非常常见的需求。

需求：

设计思路

实现思路分析

1.沟通管理

绩效报告提供资源

使用PPOP的方式，
如何发布信息呢？
纸质电子，网站等

2.管理沟通

管理沟通是确保项目信息
人际关系技能：
发布存储检索管理，监督和最终处理的过程。

涉及有效沟通的方面
会议管理等。

3.监督沟通

绩效报告提供资源
信息有效发布信息，

风险管理

规划风险管理定义如何实施项目分享管理类活动的过程。
识别风险：
目的：
增加积极事项发生的概率和影响
降低消极事件的发生的概率的
什么是风险：
事件，概率，影响，原因。
注意区分：
起因：可能引起积极或消极结果的某种状况
风险：ABC 个等级
风险容忍度：
临界值，

规划风险管理

项目目标：
风险分解结构RBS：
描述将如何与实施项目风险活动的管理活动。

识别风险

风险工具：
管理计划：
数据收集：
头脑风暴，核对单，访谈：

项目经理，项目团队成员，风险管理团队，客户，项目团队
优缺点：rel 方法：
方法：
头脑风暴：
德尔菲技术：有助于减轻数据的偏见，防止任何的
文档分析对项目文档进行结构化审查，
SWOT分析 :更全面的分析，
风险登记册： 编制
风险识别的点评：

定性风险分析：

数据的分析
风险数据质量本过程的重点关注优先级的风险。
给予的
PI矩阵数据表现：
常见的几个风险PSD RPN
P：发生几率

数据表现：
如果使用了2个以上的参数对风险的概率影响评估

定量分析风险

项目管理计划：
模拟
本过程要专门的风险分析软件
定量唯一风险可靠的方法
风险定性排序，直接的找先关专家，给与做出概率分布。
北大分部，三角分布。
建模与模拟；的特卡洛 ：

敏感性分析：
只考虑敏感性分析的

EMV与决策树方法：
是不确定的
指定决策， 决策机会， 机会节点，纯路径价值
决策树的方法：

规划风险应对

风险应对， 工具技术
消极风险，积极风险：
规避，减轻，积极风险；

规避，减轻，转移， 降低风险的思路：
缓解，接收，规避，转移。
给别人

吃钱风险和问题不是一个概念，
规避：不吃了，
转移：给别人一笔钱，转移出去了

消极风险或威胁的应对侧率
回避： 消除风险或风险产生的原因：
转移：将风险后果连同风险责任转移到第三方
减轻: 2个系统都是热机，
接收：

积极风险：
开拓： 分配最优能力的来缩短的完成的时间或节约成本
分享：把应对机会的部分或全部责任
转移/分享：减轻提高
接收：
question:
明确交货问题：减轻
根源：回避
培养团队解决策略的减轻：

风险登记册：
风险责任人： 主要风险责任人：主要负责风险监控与应对计划实施，主要是
对分享过程的责任。
次生风险：实施风险应对措施直接导致的风险

实施分享应对

风险应对：
输入实施风险应对是执行商定的分享应对计划的过程：
确保按计划按执行商定的：
数据分析
风险：

监督风险

已知已知 直接成本
已知未知 制定的应对措施，执行应对计划 执行额外的风险应对
如果不能

采取是别人
潜在是v1版的

错误“
风险没有责任到人
没哟持续的对风险进行识别

考点提示：风险规划，识别，定性，定量，应对，风险控制

采购管理：

每秒大概18-20个请求，主要用于网络IO操作耗费了不少时间。

合同类型与使用情况
采购管理计划的内容
采购SOW
采购文件

12.1 规划采购的管理

从项目外部采购的或的产品服务
项目尽力
合同中未规定的任何事项则不具备的法律强制力
协议可以是合同，服务水平协议
输入商业文件和效益分析
输出：招标文件的，

协议是法律文件，合同是对双方都有约束力的协议。合同也可称为协议，谅解，分包

合同类型三种：
固定总价
成本补偿合同： 范围不明确，范围变化，高风险，叫负责的项目

成本加固定费用： 奖金不变

时间材料合同：

开口合同的。

在目标成本之下，确点是：快捷方面：
买方的强制的

典型：
买方确知道：总价合同：
立即开始：T&M
无法准确定义：CR

FP时间仅今年，风险

采购文件
常见形式:
RFI: 信息
自制与外购的抉择：
成本更低，综合自制的原因：
通常是采购文件的一部分，对买方建议进行评级或打分，
如何管理从编制采购文件知道合同收尾的BOT的
交付方法：
BOT
采购阶段
合同支付类型：

采购SOW 应该描述产品
文件比较，
采购管理计划，工作说明书，

12.2 实施采购

工具基准
报价，报盘，

表前会议：
在建议书提交之前召开
典型谈判的主要条款：
项目经理可以不是
常见的谈判技巧：

协议文件的ADR
合同文字：
合同文件
合同条款，
实际意义
通常用法
特殊规定
手写意见

控制采购

数据分析：
有争议的变更称为索菲
采购绩效审查和检查和审计
内容： 依据合同来审查买房在规定的成本
合同的终止合同位于责任
具备以下条件可以追究违约责任
有
采购审计
结构化审查，成功经验或失败

相关方管理

沟通管理的分出来的
先关方法发起人
识别，分析，分类，评估

13.1 识别相关方
识别先光放

监督相关方
为提供尽早开始相关方引导相关方参与

识别所有团队的都涉及参与的活动

13.1 识别相关方
数据收集：
尽早识别相关方：
在整个项目生命周期中，要持续的不断的识别的相关方
积极参与项目或利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。
相关方和项目
项目发起人：
发起人应该对项目及其产品提出一些最重要的要求
可以识别的全部
态度认识和方个的实例：
脆弱的支持者，

项目相关方法信息

13.2 规划的相关方参与
CD工具：
相关方管理计划：
规定了在整个

13.3 管理相关方参与
用来记录在项目发生的各种变更
管理是指导问题责任人，解决期限，相关方管理的计划。
录入的

13.4 监督的管理房参与
利益和影响力
相关方管理做得不好，

参考资料和推荐阅读

1. 爬虫框架的设计与实现之JAVA篇.
2. 主流爬虫框架的基本介绍.
3. 高拓展性的Java多线程爬虫框架reptile.

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