制造企业如何借数字化能力进军万亿国际市场？

历时七十余载，中国建立了世界最完整的现代工业体系，实现了从“制造大国”向“制造强国”的历史性跨越，同时，这片土地也孕育了全球最庞大的自动化物流系统。

报告显示，从2012到2021年，中国社会物流总额和社会物流总费用分别从177.3万亿元和9.4万亿元，增长到335.2万亿元和16.7万亿元，年均增速分别高达7.3%和6.6%；2020年，我国智慧物流市场规模将近6000亿元，预计到2025年将超过万亿元。

走进未来工厂，探迹产业大脑，制造企业如何借数字化能力进军万亿国际市场？12月1日，纷享销客对话国内首支科创板智能物流装备股——德马科技，带来了一场围绕“规模化+数字化+国际化”的实战盛宴。您可以登录纷享销客官网资源中心观看完整视频。

01聪明的机器，智慧的物流

“物流装备行业是伴随着我们中国改革开放四十年慢慢发展起来的。”一边参观德马位于湖州的智慧化工厂，德马科技集团创始人&董事长卓序一边这样讲述着，第一个物流是后工业化时代的产物，尽管当时对于物流还没有概念，但大家已经就工业产业链怎么降本增效、怎么提高整个GDP讨论起来。在工业制造主导的那个时期，国内的物流成本大概占到了GDP的18%~20%，欧美国家的这一数值只有9%。

“到了2010年，互联网推动了商品流通，随着大量电商企业诞生，网上购物风起，一直吹到了现在。也可以说，我们是伴随着电商的起落发展起来的。”毋庸置疑，在物流装备行业，卓序算是公认的元老级人物。

“我记得那天是在工商局办理企业注册登记的时候，有一本不算薄的册子，按照行业分类，所有的企业名称都整齐地排列在册，但从头翻到尾我也没有看到‘物流’二字，工作人员也说从没听说过这个词。我对他们说：世界上已经有了，从现在开始咱们国家也有了。”伴随这句郑重其辞的宣告，德马的落地同样响彻1997年的浙江。

从核心部件到机电一体设备，从产品生产到系统方案服务，从传统自动化到智能化、数字化，并以全球视野深耕海外市场，形成了自己独特而强大的发展优势。2020年6月2日，德马也成为国内首支科创板智能物流装备股。

“目前我们不仅在全球布局了中央+区域工厂+本地化组装工厂的生产体系，还编制了全球化的营销和服务中心‘两张网’。”德马科技集团战略发展中心总监黄盛表示，这是实现规模化的过程中势必会面对的一个矛盾点，既要实现大批量的生产，还要满足客户个性化的解决方案，产品多元化就达不到规模化，难以形成竞争优势，企业应当聚焦在自己最擅长的产品领域，越专注越好。

“从服务中小微客户偏标准化的产品，到逐步做深入的价值创造解决方案，后来又结合每一段的特定历史时期去转变适应，到今天我们已经形成按行业分布进入中大客户市场的稳定发展步伐。”纷享销客创始人&COO李全良表示，从标品开始逐步过渡，创立初期的纷享销客也经历过同样的决策阶段。

“制造业本身是十分庞大的，其各分支行业所需的营销服务也存在巨大的差异。”纷享销客制造业解决方案中心总经理徐延涛表示，纷享销客所打造的针对行业细分类目的营销数字化解决方案，核心其实是想更加深入地匹配客户的业务，形成有效的战略结合。在这个过程中，它已经不是简单的工具需求了，而是让这种可观测、可迭代的数字化平台成为基于战略的“业务载体”。

“我们内部在营销端有一个说法，只要任何一家企业具有新建智能工厂或工厂自动化改造的需求，那么它就是我们德马的一个潜在客户。”卓序表示，随着技术进步，物联网自动化的市场也不断地在渗透、在扩展。从智能工厂解决方案的角度看，它的外延已经大大超过了之前围绕物流中心的解决方案，再往后，物流装备和生产装备会更加紧密地切合在一起，形成你中有我，我中有你的状态。假如说看到远方的话，应该是个万亿级的市场。

02水土服不服？数字化系统的国产替代！

“这几年国内整个制造业逐步升级到中高端的同时也带来了一定程度上的产能过剩，它需要不断地外延、输出，并从传统生产制造模式转向全面数字化的建设。”李全良观察到，在双极时代与全球环境的新秩序之下，势必会有大量制造业的能力、产品、服务、标准持续输出到全球去，在这个过程中，拥有数字化能力支撑的企业将跑在前列。

“德马的一个特殊性便在于，国内业务与国际业务的并驾齐驱，早在2010年我们就制定了完整的国际化战略，所以在选择数字化系统的时候也极其谨慎，第一要考虑的就是水土‘服不服’的问题。”源于对数字化的前瞻意识，德马在多年就率先加大了系统的投入使用力度。

“由于担心国内的CRM厂商全球化能力，起初我们选择了美国的Salesforce品牌，它虽然具有较好的成熟度和发展历史，但在中国的落地和实施存在很多问题，无法为客户提供理想的价值，这和很多外资企业的产品存在着相似的问题。”除此之外，德马还尝试过一些小的免费系统，但大多只能解决单点问题，往往都是解决了这头、顾不上那头，无法支撑大体量的项目需求。

后来，德马干脆将系统分成两块，国内业务用纷享销客，国际业务用Salesforce；这两年，伴随着纷享销客国产替代能力提高，德马便全部停用Salesforce，国内外业务均上线纷享销客CRM系统。

“我记得早些年的时候，刚和纷享销客结识我们就提出了系统国产替代的诉求，几年间的功夫，纷享果然实现了。”卓序表示，无论是企业自身还是这些系统供应商和其他生态合作伙伴，都要共同全球化、共同炼就走出去的能力。

“以我们的感知而言，除了成本，更多的客户会因为本土化和易用性选择国产软件，此外更重要的在于，系统与业务售前、售中、售后整个过程的交互是极其复杂且漫长的。”李全良表示，伴随企业出海的过程中需要强大的团队服务能力做支持，国外产品往往很难做到快速和实地响应。

“从前端营销服务的CRM系统，到面向于供应链的SAP系统，还有后端整个设计生产的PRM系统，以及企业内部业务驱动的BPM系统和MAS系统......”徐延涛指出，区别于简单的贸易型出海，营销服产供销，这些企业本身存在着一个比较完整的长业务链条，这类企业对系统也提出了更高的要求。

“举例来说，供应商不仅要关注到不同时区的精准定义、多语言的流程沟通、生态体系的整合应用等业务层面，系统要想出境，数据也要先‘全副武装’。”实际上，对于数据安全的考量主要分为存储安全和应用安全两个维度，各国都会设置不同的数据安全标准规范。目前纷享销客已经按照欧盟GDPR的认证标准在法兰克福建立数据中心，还与第三方安全评测机构合作，同国内的北京、广州、深圳三大数据中心协同共振。

据黄盛介绍，德马在海外设立有两个全资的区域性组装工厂——面向澳洲市场的澳大利亚墨尔本工厂和面向欧洲市场的罗马尼亚克鲁日工厂。此外，德马还在北美与WHM公司合作建立了面向北美区域的组装工厂。

“纷享销客的系统使用最先和最多应用的领域是在我们的智能物流事业部，一方面因为其包含项目通常体量大，需要系统赋能管理；另一方面，在上系统前，我们的很多重点客户如京东、顺丰等，我们观察到这类客户的项目不同于其他类型的产品销售，可以由一两个销售人员在短时间内转化成为订单，它需要从前期的客户关系建立、维护到持续跟进才能推动项目的产生，这就离不开精准的客户画像和数据面板。”

“三十年前我还是销售员的时候，客户关系的维护无外乎一包烟几瓶酒，而今天，系统能帮助我们更深地发掘到客户需求，等到业务开展，才能取得客户信任。”卓序强调，将客户画像精准地勾勒出来，这种能力是需要长在系统身上、企业身上的。

“就像咱们身后的密集仓一样，客户角色的规模化、多样化，它是不能够依赖于人的。”黄盛补充道，不像很多贸易公司一单一结，德马和客户的关系是长期绑定的。要知道，客户本身是在变化着的，这就要求企业做好跟踪和洞察，紧密关注其发展动向，这样才能充分掌握潜在商机；此外，企业也需要第一时间将我们的技术产品迭代信息推送给客户，不断刺激其产生新的需求。

那么，老客户的信息又该如何识别？要知道，每个客户在整个跟进过程中都需要有很多不同角色岗位的人去做接触、拜访，会识别或采集到很多非结构化的游离信息，包括工单签订、设备安装的SOP、售后服务等这些信息其实都需要通过CRM把它结构化，打上标签，给它定义特殊的属性，形成一个关于客户的连续性完整画像。

“足够大的国际市场中，企业面对的是不同的商业人文环境、不同的法律法规政策，我的客户在哪里？”李全良强调，作为一个软件服务商，纷享销客服务的对象是所有中国的制造业企业，要达成业务出海与国际化的目标，要在未知的市场做清晰的洞察，这离不开数字化能力的加持。

目前，德马拥有多元且完善的合作伙伴计划，在全球与各区域本地化合作伙伴建立了销售和服务网络，客户覆盖欧洲、北美、澳洲等区域的主要发达国家，及东亚、东南亚、南美、中亚等各区域内主要的新兴发展中国家。德马国际业务一直稳步增长，已积累了超过150个海外客户。

“从过去产业集群的发展路径转向建构创新创业生态系统的新战略，这是数字经济和创新驱动时代的需求。”李全良表示，纷享销客其实也在去思考，紧跟德马未来三年、五年、甚至十年的规划，我们纷享的产品应该怎么样有节奏地、有计划性地支撑德马的发展。

“要伴随企业走向全球，你到底行不行？在CRM的这一板块，纷享销客成为我们一个比较成功的数字化系统国产替代的案例。假如德马未来在这块能够走得更好、更远，也是证明我们过程的CRM能够未来在帮助企业成长中发挥很大的作用。”

03链接生态圈，激发产业势能

“这几年国内整个制造业逐步升级到中高端的同时也带来了一定程度上的产能过剩，它需要不断地外延、输出，并从传统生产制造模式转向全面数字化的建设。”李全良指出，现在中国物流装备行业方兴未艾，行业中的国企、民企、外企三大类企业，有各自的痛，也有各自的优势。其中，民企是完全市场化的，面临优胜劣汰，主观能动性更强。

卓序特别喜欢倡导德马做一些新的东西，不管是新的产品、新的技术还是新的服务方式。在他看来，在转型的漫漫道路上，急也急不来，但是方向要先看清楚，而后坚定不移地去探索。大企业有足够好的盈利能力，也就可以提高试错成本，但中小企业不同，亏掉几千万可能它的报表就很难看了，所以一定要“把钱用在刀刃上”。

“转型之所以难，一就难在需要人才和团队支撑，好的战略想法最终需要向企业的业务去落地融合，转化成源源不断的生产力和业绩；二是难在CRM本身就已经有一套很好的系统，但在实施中对单独的销售人员来说，他可能会想‘我只要完成我的销售指标就好了，还要录入系统会增加工作量’‘这些资产是我的，我将来跳槽可以把它们带走’，这些都需要管理者正确细致地引导，将个人利益与组织利益牢牢捆绑在一起，调动大家的积极性。”

“德马虽然是装备制造企业，但某种程度上我们也是在慢慢地变‘软’，在我们这个细分行业里面为客户做一些更深的服务。”卓序表示，数字化不是某几个行业的考题，它应该成为每家企业的固有属性。

“比如我的库存可能会交给供应商管理，以前这些信息都没有形成关联，那么如何控制库存的量，既不能积压也要快速响应；再比如产业大脑的项目建设涉及到复杂的架构和组件，我们不光要紧随客户，还要关注产业政策、行业动向；此外，作为一家上市公司，我们也会借助资本市场的力量丰满羽翼，向更多产业外延扩展......”谈及生态圈的规划，德马旨在通过信息化、数字化、智能化，将上下游的企业更紧密地关联起来。

“相辅相成地，在纷享销客的解决方案中有‘1+N’的概念，它指的便是厂商与上下游之间跨组织的业务赋能和支撑，如何实现营销一体化的核心思路。”李全良指出，当下这个阶段，上下游之间企业的共同诉求已经从过去关注某些业务点，到现在关注体系化能力、方法策略、运营协作等层面的整体提升，对上游企业来说，它早已不是简单的约定制合作模式，在能力的快速迭代和不断外延中，它正逐渐形成基于业务规则和系统规范的共融共赢的赋能网络。

“现在我们可以从CRM中做数据的提取和优化，为不同的客户做共性支撑，这也会对我们内部的产品技术创新提供指导意见。”借助系统，德马对于已确定的客户画像会主动地进行一些面向关键决策人的推广动作，例如方案产品和案例应用等；此外，德马还在建设产业大脑和未来工厂，逐步把开发好的物联网技术做成平台，提供共享资源池，解决大家共同的问题。

“接下来我们要在国内的众多新兴行业中寻找到如新能源这样，发展空间大、也和我们的核心能力相匹配的领域。”德马现有的业务可以说是处于产业链的中部，所以未来我们会往两端延伸发展：向上，从生产机械零部件转变到智能零部件，再到开发智能卡、深度应用边缘计算、云端及SaaS的服务；向下即沿着不同的行业领域输出解决方案，这其中不仅有行业跨度的挑战，也同时存在如何做深做精的挑战。

“假如我们撇开地缘政治、国际关系、新冠疫情等环境因素的影响，2020年应该是中国诞生大量中小型跨国公司的元年。”卓序指出，在国际化这条道路上，中小企业走得晚、走得慢，它体量大，却又很分散。率先跑出来的那批企业，一定都是先在某一个细分领域输出很高的能力水平，再把这种成长路径延展向外，带着在国内提升出来的这些产品技术、设计工艺、服务能力跑到地球村去，去为世界人民创造就业机会，和他们创造更大的共赢价值。

“这个‘跑’绝不是一个品牌、一个产品、一群人的动作，而是浩浩荡荡的一个偌大的组织，它带着一整套系统和生态伙伴，结伴前行。”卓序强调，高效的跨国运营离不开先进的系统支撑，实体经济想要往外走，首先要跨越的就是数字化这道槛。这就要求我们国内的这些供应商要厉兵秣马，炼就足够的国际化能力，带给企业好的体验、真的价值。