外包与采购管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。

外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程：

• 外包管理 [SPP-PROC-OPM-OM]

• 采购管理 [SPP-PROC-OPM-PM]

上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

19.1介绍

软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。

一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。

图19-1 外包管理与采购管理流程图

外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。

外包管理过程产生的主要文档有：

• 《外包开发竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。

• 《承包商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE]。

• 《外包开发合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。

• 《外包开发过程监控报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。

• 《外包开发成果验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE]。

采购管理过程产生的主要文档有：

• 《采购竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。

• 《供应商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE]。

• 《采购合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。

• 《采购物品验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。

19.2 外包管理

19.2.1 目的

• 从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。

19.2.2 角色与职责

• 机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。机构外包管理员为该小组的负责人。

19.2.3 启动准则

• 在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。

19.2.4 输入

• “Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。

19.2.5 主要步骤

[Step1] 选择最合适的承包商

• [Step1.1] 起草《外包开发竞标邀请书》

外包管理小组起草《外包开发竞标邀请书》，主要内容包括：

• 外包项目基本信息

• 外包产品部件的详细说明

• 一些要求和约束

• [Step1.2] 制定“承包商评估标准”

外包管理小组制定“承包商评估标准”，主要评估因素有：

• 开发方案是否令人满意？

• 开发周期是否可以接受？

• 性能价格比如何？

• 能否提供较好的服务（维护）？

• 是否具有开发相似产品的经验？

• 承包商以前开发的产品是否有良好的质量？

• 承包商的开发能力与管理能力如何？

• 承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？

• 承包商的信誉如何？外界对其评价如何？

• 承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？

• 承包商的地理位置是否合适？

外包管理小组可以根据实际情况适当修改上述评估标准。

• [Step1.3] 竞标邀请

• 外包管理小组与候选承包商建立联系，分发《外包开发竞标邀请书》以及相关材料。

• 外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以及相关材料。

• [Step1.4] 粗筛选

• 外包管理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。在此评估过程中，外包管理小组可能要和候选承包商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《承包商评估报告》之中。

• 通过了粗筛选的候选承包商将进入下一轮评估，转向[Step1.5]。

• [Step1.5] 评估候选承包商的综合竞争力

• 外包管理小组按照“承包商评估标准”逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《承包商评估报告》之中。

• [Step1.6] 评估风险

• 外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险，评估结论记录在《承包商评估报告》之中。

• [Step1.7] 确定承包商

• 外包管理小组根据[Step1.5] 和[Step1.6] 的结论，挑选出最合适的承包商。

• 外包管理小组产生完整的《承包商评估报告》。

[Step2]签订外包合同

• [Step2.1] 协商

外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括：

• 承包金额和付款方式

• 产品交付方式和交付日期

• 违约处理

• 开发计划

• 监控计划

• 验收计划

• 维护计划

• [Step2.2] 起草合同

• 外包管理小组和承包商按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。

• [Step2.3] 签订合同

• 外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。

• 合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。

[Step3]监控外包开发过程

• [Step3.1] 进展检查

外包管理小组按照《外包开发合同》中的“监控计划”，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。进展检查的重点是：

• 实际进度是否与计划相符？

• 承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？

• [Step3.2] 质量检查

• 外包管理小组按照《外包合同》中的“监控计划”，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。外包管理小组将评审结论记录到《外包开发过程监控报告》之中。

• [Step3.3] 纠正偏差

• 外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。

[Step4]外包开发成果验收

• [Step4.1] 验收准备

• 承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。

• 外包管理小组慎重地组织验收人员。

• 外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。

• [Step4.2] 审查与测试

• 成果审查。验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。

• 验收测试。验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。

• [Step4.3] 问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施。

• 如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商作出相应的处罚。

• 如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

• [Step4.4] 成果交付与签字

• 当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。

• 双方的责任人签字认可。

• 外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。

19.2.6 输出

• 《外包开发竞标邀请书》

• 《承包商评估报告》

• 《外包开发合同》

• 《外包开发过程监控报告》

• 《外包开发成果验收报告》

19.2.7 结束准则

• 所有应交付的工作成果都已经通过验收。

• 本规程所有的文档都已经产生。

19.2.8 度量

• 外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。

19.3 采购管理

19.3.1 目的

• 从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件。

19.3.2 角色与职责

• 机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。采购管理员为该小组的负责人。

19.3.3 启动准则

• 在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要采购的产品部件。

19.3.4 输入

• “Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描述。

19.3.5 主要步骤

[Step1] 选择最合适的供应商

• [Step1.1] 起草《采购竞标邀请书》

采购管理小组起草《采购竞标邀请书》，主要内容包括：

• 需采购的产品部件的详细说明

• 一些要求和约束

• [Step1.2] 制定“供应商评估标准”

采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：

• 供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求？

• 供应商的产品部件的质量是否令人满意？

• 供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意？

• 供应商的供货周期是否可以接受？

• 供应商能否提供较好的服务（维护）？

• 供应商的信誉如何？外界对其评价如何？

• 供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？

• [Step1.3] 竞标邀请

• 采购管理小组与候选供应商建立联系，分发《采购竞标邀请书》以及相关材料。

• 采购管理小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。

• [Step1.4] 粗筛选

• 采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《供应商评估报告》之中。

• 通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向[Step1.5]。

• [Step1.5] 评估候选承包商的综合竞争力

• 采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。评估结论记录在《供应商评估报告》之中。

• [Step1.6] 评估风险

• 采购管理小组逐一评估与候选供应商建立采购合同的风险，评估结论记录在《供应商评估报告》之中。

• [Step1.7] 确定供应商

• 采购管理小组根据[Step1.5] 和[Step1.6]的结论，挑选出最合适的供应商。

• 采购管理小组产生完整的《供应商评估报告》。

[Step2] 签订采购合同

• [Step2.1] 协商

采购管理小组和供应商就《采购合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。协商的重点包括：

• 采购金额和付款方式

• 产品部件交付方式和交付日期

• 违约处理

• 验收计划

• 维护计划

• [Step2.2] 起草合同

• 采购管理小组和供应商按照指定的模板共同起草《采购合同》。

• [Step2.3] 签订合同

• 采购管理小组和供应商仔细审查《采购合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。

• 合同双方的代表（具有法律效律的人）在《采购合同》上签字，该合同生效。

[Step3] 采购物品验收

• [Step3.1] 验收准备

• 采购管理小组慎重地组织验收人员。

• 采购管理小组与供应商确定验收的时间、地点、参加人员等。

• 供应商将待验收的物品准备好。

• [Step3.2] 审查与测试

• 成果审查。验收人员审查供应商应当交付的物品，如代码、文档等等。确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《采购物品验收报告》之中。

• 验收测试。验收人员对采购物品进行全面测试，确保采购物品符合需求。验收人员将测试结果记录在《采购物品验收报告》之中。

• [Step3.3] 问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现采购物品存在缺陷，则采购管理小组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。

• 如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。

• 如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

• [Step3.4] 交付与签字

• 当所有的物品都通过验收后，供应商将其交付给采购管理小组。

• 双方的责任人签字认可。

• 采购管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给供应商。

19.3.6 输出

• 《采购竞标邀请书》

• 《供应商评估报告》

• 《采购合同》

• 《采购物品验收报告》

19.3.7 结束准则

• 所有应交付的物品都已经通过验收。

• 本规程所有的文档都已经产生。

19.3.8 度量

• 采购管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。

19.4 实施建议

• 对外包与采购管理小组进行必要的培训。

• 对外包与采购管理过程域中产生的所有有价值的文档进行配置管理。

• 选用合适的软件工具，尽量减少外包与采购管理的工作量。