结项管理（ProjectClosing Management, PCM）是指在项目开发工作结束后，对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。
结项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了结项管理的规程，该规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
4.1介绍
立项管理与结项管理是前后呼应的两个过程域，使得项目管理过程“有始有终”。
项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大因偏离计划（如进度延误、费用超支）而被取消。
不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。国内很多项目普遍存在“虎头蛇尾”的现象，结项管理畸变成了“走过场，吃顿饭”，这是非常有害的。
有价值的结项管理至少包括三项内容：
对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时地利用这些资产。
对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对企业的贡献等等。该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。
总结经验教训，使整个机构受益。
结项管理的流程如图1所示，产生的主要文档有：
《结项申请书》，模板见[SPP-TEMP-PCM-REQUEST]。
《结项评审报告》，模板见[SPP-TEMP-PCM-REVIEW]。
4.2 结项管理规程
4.2.1 目的
对项目的有形资产和无形资产进行清算；对项目进行综合评估；总结经验教训等。
4.2.2角色与职责
项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。
机构领导对“是否结束项目”具有决定权。
机构领导根据项目的特征成立结项评审委员会。一般地，结项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
4.2.3 启动准则
对于那些按照计划执行的项目而言，当项目已经开发完成时，可以进入结项管理流程。
对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，如果机构领导明确指示结束项目，可以进入结项管理流程。
4.2.4 输入
《立项建议书》、《项目计划》等文档
4.2.5 主要步骤
[Step1] 机构领导指示
对于那些不再符合机构最大利益的项目而言，机构领导应当明确指示该项目经理，确定何时结束项目。
对于那些按照计划执行的项目而言，当项目开发工作接近尾声时，机构领导和项目经理根据机构的现状，协商并确定何时结束项目。
[Step2] 结项申请
遵照机构领导的指示，在预定的时间内，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。《结项申请书》主要内容包括：
项目介绍
计划与实际情况对比
主要工作成果
专利与版权情况
项目主要资产及处理意见
[Step3] 机构领导审批
机构领导审阅《结项申请书》。如果该申请书符合机构的规章制度和企业利益，那么批准进入“结项评审”阶段，转向[Step4]。否则返回[Step1]或[Step2]。
[Step4] 结项评审
[Step4.1] 准备
机构领导根据该项目的特征，成立一个结项评审委员会，确定一位主席。
评审委员会主席和项目经理共同确定结项评审的时间、地点等等，并通知所有相关人员。
[Step4.2] 项目资产检查与处理
结项评审委员会检查该项目的有形资产和无形资产，并和项目经理共同商讨如何有效地利用这些资产。
[Step4.3] 项目综合评估
结项评审委员会对该项目进行综合评估，主要内容包括：
项目完成情况
项目质量
投入产出分析
项目的市场价值
项目对机构的贡献
[Step4.4] 总结经验教训
结项评审委员会和项目成员们共同总结经验教训，并以文档的形式保存下来，在机构内共享，使集体受益。
[Step4.5] 机构领导终审
结项评审委员会撰写《结项评审报告》，并交付给机构领导。
机构领导签注最终意见，项目正式结束。
[后续活动]
举行集体活动、座谈会、宴会等等，原项目成员们交流思想，增进感情。
机构领导和人力资源部考核项目经理和项目成员们的业绩，努力做到赏罚分明。
4.2.6 输出
《结项申请书》
《结项评审报告》
4.2.7 结束准则
《结项评审报告》已经撰写完毕，机构领导签注最终意见。
4.2.8 度量
项目经理统计工作量和上述文档的规模。
4.3 实施建议
对结项管理过程域产生的所有有价值的文档进行配置管理。
做好必要的保密工作。
对于客户委托开发的项目，[Step1]至[Step3]可以适当地简化，但是结项评审工作不能简化。
对结项评审委员会进行必要的培训，使他们树立正确的观念，从而严格把关。
