IPD体系实施或变革是一个长期的系统工程，需要坚持“总体规划、分步实施”的原则，业界经常有从“小IPD”到“大IPD”的说法。 像华为当年就是从“产品开发流程”开始推行，就是小范围的“小IPD”，后面逐步扩大为“大IPD”，如下图所示：

华为当时的“大IPD”还包括前端的市场管理（MM）体系，即基于MM的SP/BP战略管理体系（包括产品路标开发）、项目任务书开发流程（CDP）。后面SP/BP战略管理流程归到了DSTE战略管理体系，并导入了BLM模型，而产品路标开发（RDP）流程保留在IPD体系中。

从整体上，IPD可以划分为小IPD、大IPD、广义的IPD体系三个层次，如下图所示：

“小IPD”围绕产品开发、技术开发与预研来展开，包括支撑的研发项目管理，可以理解为产品与技术实现体系；“大IPD”即完整的IPD体系，从前端的需求管理、产品规划与技术规划、项目任务书开发，到后端的研发实现体系与生命周期管理，加上组织、人才、变革及优化保障系统；广义的IPD体系，按照IBM提出的IPD整体框架，包括MM（市场管理）体系、IPD管理体系两大部分。其中MM体系划分为MM-SP、MM-BP、MM-CDP流程、围绕产品线的运营及监控管理。我们现在在很多资料上看到的IPD框架，很多就是是广义的IPD体系框架，如IPD三大主流程的框架：

根据长期的IPD研究与咨询实践，汉捷咨询把系统化的IPD体系，即“大IPD”体系，划分为3大领域或子系统，即IPD前端-需求与规划、IPD后端-研发与支撑、IPD保障-组织/人才/变革优化，并细分为13个模块，如下图：

在汉捷咨询帮助推行IPD的众多企业中，IPD体系导入时，一般围绕“小IPD”的主要模块，适当扩充到“大IPD”的部分模块，大概选择6个左右模块，作为IPD变革第一期的实施内容，这样既能够保障系统化运行，又不至于内容过多导致实施难度过大。IPD导入后一年左右就能产生明显效果，然后再逐步扩大范围，最终实现“大IPD”体系全面、高效运行，取得IPD变革的巨大成功！

正所谓，做大事，要用大流程、大体系！