往期回顾：

• 企业4A架构：数字化转型的底层方法论（附TOGAF资料下载）

• PPT分享：数据治理的方法论、设计思路与方案（干货）

• 浅谈数字化转型方法论

• 110页PPT:xx业务流程优化（BPR）方法论

• PPT分享：某集团主数据治理项目方案与主数据治理方法论

• 华为数字化转型方法论：六步法，附华为数字化转型案例合集PPT下载：

• 麦肯锡结构化战略思维方法论，助力需求管理

• PPT分享：埃森哲的IT与战略规划方法论

• 100页PPT:工业互联网平台赋能制造业数字化转型方法论

• 华为数字化转型方法论：六步法

• 48页PPT：华为流程管理和持续优化方法论

• IBM企业流程框架方法论-附PPT下载

• 德勤卓越业务流程管理方法论及案例

• 52页PPT数据架构-数字化转型数据架构规划设计（方法论与案例）

• 华为内部“维度数据”解析

• 数字化的本质逻辑:连接、数据、智能

• Clean ERP是个什么鬼？解读：德勤智能ERP应用体系（附架构图）

• 从Gartner冰山模型解读数字化转型的背后逻辑

• 数字化转型解决时代难题：鲍莫尔成本病（106页PPT:华为数字化转型案例合集）

进入数字时代，企业的业务作业越来越依赖IT系统，决策越来越依赖数据与算法，这使得IT系统不再只是固化流程的工具，而是成为业务开展的“作业平台”与“运营管理”平台。业务构建在IT之上，业务的运行依赖于IT系统，业务的任何变化都需要IT系统来承载，这不仅意味着业务和IT系统的关系更加紧密，也意味着业务对IT的需求比以往任何时候都要多，需求的实现周期要求会更短。不断爆发的业务需求和有限的IT能力之间的矛盾愈发突出。

比较传统信息化和数字化转型下的IT系统特征，我们发现业务环境、IT 能力、业务和IT的关系都发生了巨大变化(如下图）

• 从“管理系统”到“作业平台与运营管理”。传统信息化下的IT系统往往侧重于信息记录、流程固化、管控为主。企业通常的做法是将线下的文档、流程线上化，IT系统是作为管理系统而存在的。而面向数字化，企业的业务作业、业务运营和决策、团队协同等业务动作已经和IT系统集成，IT系统逐步转变为作业系统、运营系统。

• 从“功能优先”到“功能与体验并重”。传统方式下IT系统作为工具，满足业务部门提出的由业务流程串联起来的功能性需求，重在功能建设，而且各功能间相对独立，用户入口多，如果要整体完成一项工作往往需要用户在不同系统间切换，费时费力。数字时代下用户不但要求功能完备，且对体验要求越来越高，用户在消费互联网的App中所获得的海量信息、一站式购物、流畅顺滑的体验，提高了他们对企业内部IT系统的期望值。企业开展数字化转型，体验也成了需求方的优选项。

• 从“重上线、轻运营”到“全生命周期管理”。以往的IT系统建设基于功能诉求，以项目方式触发，功能完成上线验收并交付给业务使用即为项目完成。但“数字化只有起点，没有终点”，IT系统要通过主动感知业务的变化而敏捷迭代和持续创新。IT系统上线之后，仍需要在后续生命周期环节进行持续运营。运营不是运维，运维是被动式维持，强调的是稳定可用，而运营则是主动经营，更强调体验和效益。

• 从“相对稳定固化”到“不断迭代、快速响应”。信息时代的IT系统，对准的是信息线上化和流程的固化，从而保持相对稳定。数字时代，业务所面临的不确定性日益增加，IT系统和业务深度耦合，需要快速响应业务变化，不断迭代IT系统以适配业务变化，甚至推动业务创新。

• 从“物理世界的记录分析”到“数字世界的模拟推演”。数字时代IT系统的一个重要特征就是支撑业务在数字世界中探索，通过模拟推演找到最优解，再对物理世界产生影响。

通过上述比较我们可以发现，IT系统的定位在数字化转型过程中正在发生两个大的变化。

• IT系统变成业务不可或缺的一部分。无论是业务日常作业还是管理决策，都需要基于IT系统来完成，业务和IT系统已密不可分。

• IT系统正在成为企业价值创造的驱动力。IT系统在企业改善客户体验、提升业务效率、创新业务模式等方面发挥着关键作用。比如，华为的供应链系统通过应用智能算法，为公司带来库存成本、物流成本大幅下降的同时，也帮助公司提升了业务竞争力(后面会详细介绍)。

华为在开展数字化转型的过程中，也意识到了IT系统定位的变化。华为认为，企业新产品和服务的推出离不开IT系统，甚至数字化转型过程中产生的数字产品与服务可以直接产生客户界面销售收入。IT系统的管理属性，从面向短期目标、对准功能性的管理，变成了面向价值创造、长期迭代的产品管理。这种变化，使得IT 系统非常像是一种“产品”。

把IT系统定位为“产品”后，华为借助自身丰富的产品开发成功实践，明确了“IT按产品管理”的策略。华为有一整套管理体系让其产品持续成功，而其中的关键就是将研发由技术驱动转变为客户需求驱动的产品投资行为(按产品进行全生命周期管理)，让纯研发团队开发的方式转变为跨部门团队协同的方式(一体化协同团队)。华为在自身数字化转型过程中，也实施业务IT一体化的产品化运作方式，以应对数字化转型下IT面临的挑战和机遇。

IT产品化运作，也有助于解决来自业务部门的抱怨：“慢、贵、不好用”的问题。

一方面，引入IT产品化的管理方式，实现业务和IT一体化融合运作，能缩短业务需求的传递链条，甚至能主动瞄准业务需求进行产品规划，在很大程度上实现对业务需求的快速响应，解决IT交付时间长的问题。

另一方面，IT产品团队由于包含了业务、数据、IT人员，更适合引人服务化架构，使得IT系统由做“功能”变为做“服务”，将一个复杂的IT系统拆分为一个个相对解耦的应用服务，使其能够基于业务场景的变化进行快速优化和迭代，从而更加灵活地响应业务变化。

华为通过这种运作方式，获得了业务与IT一体化产品运作带来的显著的业务收益和管理效果。

• 持续的价值创造。改变了过去面向短期目标的交付方式，通过明确的产品规划牵引产品持续迭代，进行产品的全生命周期管理，与业务共同发展并创造价值。

• 敏捷的业务响应。IT产品团队的业务与IT一体化运作，缩短了需求链条;服务化架构使交付更敏捷，将过去2个月以上的需求交付周期缩短到周级甚至天级。

• 投入有保障。将对IT产品的投入视为投资，基于投入产出回报计算投资价值，进行投资决策。IT产品的投资预算基于产品规划来编制，不再受限于业务变革项目。

• 团队有保障。改变过去项目结束后团队即解散的状况，通过将业务人员和IT人员融合为产品团队，围绕产品构建稳定的团队，保证了知识和能力的传承，也保障了持续的交付能力。