背景

在业务分析工作中使用透视图来提供对特定于计划上下文的任务和技术的关注。大多数提案可能涉及一个或多个视角。视角主要包括：

•敏捷•商业智能•信息技术•商业架构，以及业务流程管理。这些视角并不代表业务分析实践的所有可能视角。

任何给定的提案都包括一个、多个或所有这些观点。例如，一个提案可能有一个技术组件（信息技术视角），技术组件可能意味着业务流程的变化（业务流程管理视角），该提案可能决定用敏捷方法完成部分或全部工作（敏捷视角）。大型或复杂的项目可能会采用所有视角。

虽然BABOK指南中详细介绍的业务分析任务适用于业务分析的所有领域，但它们也与每个特定的业务分析视角相关。每个视角都遵循一个共同的结构：

•变更范围•业务分析范围•方法、方法和技术•基本能力，以及对知识领域的影响。

为何引入视角

有一次，几个盲人相携来到王宫求见国王，国王问他们说：“有什么事我可以帮你们吗？”盲人们答道：“ 感谢国王陛下的仁慈，我们天生就什么也看不见，听人说，大象是一种个头巨大的动物，可是我们从来没有看见过，很是好奇，求陛下让我们亲手摸一摸大象，也好知道大象究竟是什么样子的。”

国王是个心地善良的人，便欣然应允了，于是命令手下的大臣说：“你去牵一头大象来让这几个盲人摸一摸，也好了结了他们的心愿。”大臣们遵命去了，不一会儿，大臣便牵着大象回来了，对几个盲人说：“象来了， 象来了，你们快过来摸吧！”

于是，几个盲人高高兴兴地各自向大象走了过去。大象实在太大了，他们几个人有的摸到了大象的鼻子，有的摸到了大象的耳朵，有的摸到了大象的牙齿，有的摸到了大象的身子，有的摸到了大象腿，有的抓住了大象的尾巴。他们都以为自己摸到的就是大象，仔细地摸着并思量起来。

过了一会儿，国王见他们摸得差不多了，就问道：“现在你们明白大象是什么样了吗？”

盲人们齐声回答：“明白了 ！”

国王说：“那你们都说说看吧。”

摸到大象腿的盲人说：“大象就像一根大柱子！”

摸到大象鼻子的忙说：“不对， 不对，大象又粗又长，就像一条巨大的蟒蛇。”

摸到大象耳朵的人急急地打断，忙着说：“ 你们说的都不对，大象又光又滑，就像一把扇子。”

这里重新引入一个问题，业务分析的基础是业务还原，那么业务还原是否有可能性，这是一个深刻的问题，值得专门章节探讨。

业务架构回顾

关于业务架构，我们已经有了将近10多篇文章来进行阐述，接下来还会有5篇左右的内容，请参照相关的内容，下一篇我们从业务架构的视角来看如何进行业务分析。

当在业务架构的上下文中实践时，业务架构透视图突出了业务分析的独特特征。业务架构对企业进行建模，以显示如何满足关键利益相关者的战略关注，并支持正在进行的业务转型工作。

业务体系结构提供了体系结构描述和视图（称为蓝图），以提供对组织的共同理解，从而使战略目标与战术需求保持一致。业务体系结构的学科将分析思维和体系结构原理应用于企业级。这些解决方案可能包括商业模式、运营模式、组织结构的变化，或推动其他举措。

业务架构的作用

• 承上启下。 企业数字化中，业务架构是由战略和企业价值定位推导而出，然后其又总领 应用架构、数据架构、技术架构，所以业务架构这个枢纽决定了企业数字化的成败关键。
• 业务架构要求统一标注，也就是目前各个低代码、无代码平台中，所涉及的业务语言，其实这个领域这么多年一直探索，比如UML、敏捷方法中都想把业务人员和技术人员的语言统一话，而很艰难，但这些微服务、DDD、低代码的发展貌似又推进了一步。然而，软件中的银弹很难产生，这背后的基石或者导向是不是本身有毛病，值得探讨。

业务架构发展史

1. 波特价值链（Value Chain）。 1985 哈佛商学院波特教授《竞争优势》提出，把业务活动分为基本经营活动+支持活动。
2. 流程分类框架（PCF， Process Classification Framework). 流程的分类规则，通用行业的PCF和特定行业的PCF，核心元素是流程。 目前国内审批流也能看到类似的影子，这也和BPMN标准有关。
3. 业务架构知识体系（BIZBOK，Business Architecture Body of Knowledge). 上图的十元素就是他们的杰作，核心是价值流、能力。有熟悉BA的朋友，可能知道BABOK，这个是做企业数字化需要掌握的重点。
4. 开放业务架构（O-BA, Open Business Architecture）,是由The Open Group组织发布的，核心也是价值流、能力。

业务架构核心元素

价值流

价值流可以等同于业务流，一个企业由核心服务，或者核心产品，就构成了关键的业务流和价值流，一个企业主要价值流或者业务流一把10多个就很可以了。价值主张的落地就是所谓的端到端，就是核心价值分解为一个个环节，每个环节交付构成链条，每个节点都是端活动，提供客户价值或者内部用户价值（客户价值的半成品或者支撑品）。由此可见，价值流特征1）向某些人交付价值；2）满足客户需求；3）价值端到端过程中，价值不断递增，达到特定价值。

价值流的构建，必然以实现为目标，但是会带来不同价值流的重复建设问题，就是给组织岗位设计带来制约，另外价值流设计的数量和分类，也会带来业务流的问题，所以价值流设计要综合考虑，但是业务分析要能澄清各个业务线的价值内容。

业务能力

业务能力不同的业务架构中有不同的定义，比如：一项业务为达成特定目的或结果所拥有或交换的特定能力和产能。还有其他一些晦涩的说法，不展开。

通俗的理解”岗位能力“，就是在某个岗位下做某事的能力。比如java开发能力，销售能力这个意思。

信息

信息是数字化，是数据架构，是对现实进行数字化建模，提高高效的过程，也是数字化平台的主要内容，是咱们的专业，也是咱们进行这些内容的一个落地目标。不再展开。

组织

组织管理分为内部组织，外部组织、业务组织，组织内容更多参照系列文章：

对于外围的六个扩展元素，逐一进行了解。分别是战略，利益相关者，产品，举措，政策，指标。

业务架构协同

业务架构位置