创新指南｜共创B2B独立站出海“效果”护城河

B2B 共同创造是一种通过在整个创新过程中紧密迭代来与最重要的客户共同创造新业务价值的强大方式。我们的方法是将设计思维、精益创业和商业模式创新的方法与面向客户的特定格式相结合，以激励参与者，同时融入用户、业务和技术合作伙伴-买家视角的关键价值观。新的收入企业将补充战略视角。人力资源将获得全面的跨学科思考者和行动者。销售经理将始终获得更高、更快的命中率，从而与合作伙伴公司建立更紧密、更牢固的客户网络关系。本文的目的是让您深入了解我们如何运行 B2B 共创计划，同时分享我们的一些最佳实践和经验教训。

01. 什么是 B2B 共创？

这是一个让真正的 B2B 合作伙伴客户参与的创新计划。您在战略企业合作伙伴关系中共同创造，同时建立双赢局面，以实现更大的 B2B 业务影响。

辟谣：共同创造不仅仅适用于 B2C 环境。 B2B 共同创造，也称为企业合作伙伴关系，在制造商与其最值得信赖的客户之间提供创新业务产品时，有很多产生重大影响的机会。我们亲眼目睹了它的成功程度，并想知道为什么更多的组织没有开展共同创造计划。就创新而言，企业之间需要涵盖的有趣领域通常没有被涵盖。这真的很遗憾，因为这样做会产生新的业务影响并解决许多未满足的需求和问题。

企业在创新领域合作的多米诺骨牌效应加快了上市速度，更快地解决客户的问题并降低了全面风险。

在接下来，我们将分享最有洞察力的内部人士关于运行企业合作伙伴计划的知识，为您提供简短的“操作方法”指南，并帮助您为客户创造更多价值。

02. 第一部分：B2B 合作的建立阶段

2.1 组织策略

预先制定明确的创新战略，以便产出创新在战略上是可实施的和/或具有颠覆性的。
在大多数情况下，在举办创新计划或研讨会时，目标是激进和颠覆性的概念和商业模式。之后，它们总是可以变得更加安全，例如，从激进到更相邻的创新（针对现有市场优化现有产品）或渐进式创新（利用现有产品进入新市场）。
在项目期间有两个机会进行颠覆：在概念开发期间，以及在决定商业模式时。在这两个时期，瞄准破坏性结果至关重要。
根据我们的经验，激进的概念和商业模式最能激发和激励“龙”（又称客户端问题所有者）和客户，因为它们开辟了原本可能无法探索的新业务领域。推动团队朝这个方向发展。
向客户圆桌会议参与者和最终龙清楚地介绍程序设计。解释为什么共同创造过程的每个步骤（1. 愿望性 2. 可行性和 3. 可行性）按顺序遵循很重要。许多人直接跳到“技术可行性”，因为他们认为这是以往经验中最重要、最现实的因素。请记住：闹钟会扼杀梦想，可行性论证会扼杀孵化中的想法。

2.2 程序设计

确保您在鼓舞人心的初创公司共同创造空间中举办这些模块，以加强开放的心态和工作方式。团队将从工作环境的意义中衍生并强化颠覆性思维。
在共创创新加速器开始时进行一次初创企业考察，聆听初创企业的见解和第一手的不同工作方式。这将为节目接下来的持续时间很好地设置场景。
始终管理所有利益相关者的期望。您想要传达的主题是：此过程不是通常的工作方式。这应该是关于做其他事情，你会感觉超出了你的舒适区，但这没关系。这是关于重新连接创意大脑。
赋予团队像初创公司一样在正常惯例和流程之外运作的授权，以强化这样一种理念：正在发生的事情是一次实验，是尝试激进想法和商业模式的安全场所。
当运行多个项目团队时，确保每个团队都有不同的客户问题领域以进行初始问题探索访谈。这样可以避免重叠并确保获得更深入的见解来进行构思。
B2B共创与B2B设计思维不一样。 B2B 设计思维在开始和结束阶段都使用客户洞察。 B2B 共同创造是指让客户参与整个创新周期——之前、期间和之后。我们通常在整个项目中让客户参与六个不同的共同创造时刻。
为团队提供自己的预算和/或资源，用于实验和验证阶段，以便他们能够更快地完成工作，同时获得授权。
您应该在 1) 构思/构想和 2) 初始业务模型迭代期间与客户和您的组织举行“圆桌”咨询会议（包括广泛的高级人士）。
最好与全球团队在连续3-5 天的会议中举办加速器模块，而不是分散在分散的几天中，因为这样可以保持焦点和动力。
在维美德，我们每年定期举办两次 B2B 共同创造活动，赞助商通常希望将业务影响作为主要成果。确定您希望学习和心态与具体项目业务成果之间的平衡程度如何。通常情况下，约为 70%/30%。
让团队在长期项目的关键推介时刻对咨询委员会负责。创新委员会应分配更多的人员、时间和资源，并在需要时消除障碍。把它想象成埃尔隆德议会，减去精灵。
确保客户和客户投资小组中都有高级战略或C 级龙，以在关键的可交付成果时刻增加项目团队内执行的积极压力。

2.3 程序设置：确定输入范围

考虑向合作伙伴客户收取象征性的费用 ，以参与您的创新加速器。这改变了参与/动机的动态，从你想要从他们那里得到的东西，变成了有参与的特权。
确定客户问题主题的范围是一个具有挑战性的过程。确保它足够广泛，允许团队通过开放式提问探索一系列关键需求和问题。然后应结合创新框架的三个视野来讨论这些问题领域，以确保对可能的潜在结果进行战略匹配。
通过提出开放式问题并使用“5 个为什么”等技术深入了解见解，预先培训项目团队如何正确有效地进行问题探索同理心访谈。
B2B 共同创造中最具挑战性的部分之一是将问题访谈的见解转化为范围正确的 HMW（我们可以怎样）陈述，为构思轮次做好准备。需要大量的时间来确定正确的范围。例如， 如果 HMW 过于具体，那么它可能会扰乱构思过程， 因为没有空间来设计任何新的或激进的东西。这是一个迭代过程，需要专家的协助才能正确进行。
预先与合作伙伴客户明确界定 知识产权所有权。最好先把无聊的东西去掉，这样才能开始真正有粘性的东西：便利贴创意。
在开发初始概念后立即让 B2B 合作伙伴参与，然后再与设计师一起制作任何原型。 确保它解决了他们原来的问题。进行现实检查，避免精神崩溃：在构建任何东西之前，首先 验证关键问题解决方案的功能和关键假设。
首先与友好的客户一起运行试点测试计划，以学习和调整您的共同创建流程。没有两家公司是相同的，因此在程序设计方面的适应性至关重要。我们见过这样的情况：一家公司的一位不友好的客户关闭了整个流程，而 同一家 公司的另一位友好的客户却给它开了绿灯。
在与友好的客户开始 B2B 共同创建后，继续与其他顶级客户进行进一步的合作。

2.4 客户接触点：参与

尝试让您的 B2B 客户参与模块/训练营，以便在现场与他们实际共同创建。这是一个很大的要求，但却是你们一起进行真正的 B2B 共同创造的理想场景。
确保您的第一代最小可行产品 (MVP)在问题探索阶段由同一问题负责人进行测试，以确保您得到原始问题和预算负责人的验证。
当向 B2B 客户展示 MVP 时，请确保项目团队知道他们并不是试图推销他们的解决方案，而只是想了解它是否通过关键假设（内）验证测试解决了他们的问题。正如史蒂夫·布兰克（Steve Blank）指出的那样，你应该尽早失败并立即学习。最初的概念很少能在第一次就100%正确，这真的没关系。快速学习正是共创创新过程的精髓。

03. 第二部分：B2B合作的实施和成果阶段

在上一部分中，我们介绍了 B2B 协作建立阶段优化企业合作伙伴关系的 4 个方面。现在，我们将更深入地探讨企业对企业的共同创建流程，引导您进入实施和成果阶段。

创新领域成功的企业合作伙伴关系可以加快上市速度，更快地解决客户问题，并因其遵循的流程而降低全面风险。跟上潮流并继续阅读。

抢先了解我们与芬兰公司 Valmet OY 在造纸、纸浆和能源领域开展的 B2B 共创合作伙伴关系。

3.5 团队组建

根据跨年龄、性别和经验的多学科概况，将团队成员分成几组。确保小组由 3-5 人组成。除此之外，团队将变得难以管理，因为他们会分成小组，而不是作为一个团队专注于任务。
为团队领导和项目成员分配固定的时间（例如每周 1 天），以防止其他工作优先事项接管并削弱团队的工作。团队应该在议程中固定和安排时间，例如：周二和周四下午。这将使计划验证访谈、协作变得更加容易，并允许更轻松的远程工作。
确保为每个项目团队分配一位客户联系人，该联系人也是问题和预算的负责人。
在构思和业务建模会议期间，涉及来自不同角色的两到三个客户资料。如果您让您的客户参与快速约会或与每个项目团队进行 15 分钟的咨询会议，以获得重要的（早期）客户意见，以确保您在解决需求方面走在正确的道路上，这种方法尤其有效。
让设计师、用户体验/用户交互原型师参与制作模型、最小可行产品 (MVP) 和物理上有形的原型。每个项目团队都需要一个来加速和提升视觉语言，以便与客户一起测试（内）验证实验。
如果一些团队抱怨程序的速度太快，那么您的进度可能是正确的。这表明他们已经超出了自己的舒适区，并且工作方式与他们（舒适地）习惯的方式不同！

3.6 预期的问题

主要有六个障碍：成本、时间、资源、能力、创造力和对变化的恐惧。它们对创新过程都同样有害。猜猜您将在项目团队中遇到最大的挑战是什么？时间。释放议程是我们遇到的最常见的问题之一。确定你将如何解决这个问题。
第一天，团队将处于我们所说的初始“怀疑区”。他们将处于这个阶段，直到他们看到信任引导、信任自己和过程本身的价值。时间会改变这种怀疑态度，认同也会改变。保持流程流畅，他们会立即加入并完全致力于工作方式。
不要让项目团队为项目带来解决方案！将它们轻轻地放在特殊的墙前，作为便利贴“停车位”。我们理解以解决方案为导向的愿望，但这是有时间和地点的，而且它会在稍后的创新管道中出现。
一旦团队进行了问题访谈，他们将需要帮助对见解进行聚类、分析和优先排序，然后再将其转化为我们可以如何 (HMW) 陈述。这是一个很难正确完成的阶段，因为它需要迭代，直到范围界定正确为止。不太宽也不太窄。在这里度过一段美好的时光。经验法则：最多 1 小时。
当产生大量想法时，团队可能会因为搁置其他“好”想法而感到压力。在概念构思阶段结束时将这些想法记录在其他概念卡上，以便与赞助商分享。
在某些时候，客户和客户将默认他们下意识的技术可行性反射。问题是“这可能吗？”当谈到创新时，这是一个本能的起点，但应该推迟，直到您验证了客户需求和商业模式可行性的学习证据。挑战这种可行性反应，并提醒他们为什么这是第三优先级。最终这个原则将会坚持下去，反射也会消失。（有关设计过程的三个步骤的更多信息，请参阅第 1 部分 – 组织策略）。

3.7 职业道路

这一篇很短，因为没什么可说的。尽管如此，它需要有自己的类别来显示它的重要性。

通过参与共同创造计划来创建奖励、报酬和职业道路轨迹。直接激励是必要的，否则只是“很高兴有”，但没有动力在计划之外继续以这种方式工作。
考虑允许团队成员转变部门角色，例如从工程到销售或从营销到研发。也许您会允许项目团队在有限的时间（和预算）内通过辅导支持来运营自己的初创公司。或者甚至组建一个精英团队来解决一个激进的创新项目。如果您不尽早考虑这些事情，您最优秀的人才可能会在其他地方寻找机会。
“重要的不是你知道什么，而是你认识谁”这句话不仅适用于创新领域，也适用于生活的其他方面。如果你没有聪明的内部创业者来努力让事情发生，那么世界上所有的商业知识都无法帮助你。

3.8 程序输出

确保团队能够在需要时随时随地获得自助、内部支持和外部指导。每个人在追求创新时，尤其是第一次创新时，都需要一点额外的公司关怀。
明确定义产出创新会发生什么。投资计划是什么？如何释放议程？您将如何继续与客户合作？项目结束后，您将如何继续与内部团队以这种迭代方式合作？在开始共同创造计划之前将这些问题讨论清楚非常重要，这样团队就不会失去动力和热情。
在 Yammer 或团队网站上运行内部项目社区或校友小组，团队可以在其中发布问题、分享新的学习和经验以传播病毒。
确保与参与者进行后续会议和电话会议，以获取经验教训并了解该计划对他们的日常工作和心态的影响。评估影响以及通过影响 KPI 对其进行量化是关键。
开发一个剧本和工具箱供团队在项目结束后使用。有了这些工具，他们就可以在日常工作中应用全部或部分流程。创新计划不应该是好的“一次性”练习或创新剧场。相反，它们是围绕创新在心灵、思想、文化和工作场所流程中创造范式转变。
在与客户和内部执行团队进行最后的“龙穴”推介后，名义上用巧克力和/或证书等小礼物奖励获胜团队，以营造一些盛况和仪式。拍拍头部也可以，但巧克力效果更好。
通过在内部向业务部门负责人再次推销新概念，更多地关注在没有客户在场的情况下对您的组织的商业意义意味着什么，从而保持团队和项目的动力。