读书笔记 -公司改造 - 三枝匡

读书笔记 -公司改造 - 三枝匡

2022 年夏天的时候在微信读书上读了这本书，这是我们 CSDN 的创始人蒋涛推荐的，当时记了一些笔记如下。

总结：

每个有一定的历史，比较成功、或者尚未非常成功的公司遇到的问题都是相似的：

• 人员依赖于已有的流程，技能逐渐老化。员工没有分清楚：这个业务的成果是因为公司平台带来的，还是我独特能力和努力带来的。很多 ‘改革’ 停留在口头。 改变一个人是非常困难的。
• 公司的决策者未能严肃地跟进、分析核心业务的成败，分析因果关系。
• 要达到 “非常成功”， 就要树立 “紧迫感”，深入分析并执行新战略，但是，这是会让人不舒服的，如何能让团队克服种种 ‘不舒服’，把流程和产品做到一流？这需要核心团队成员持续一致的努力。
• 很多改进在一年以上才会有根本的效果，要有耐心和毅力盯住核心问题迭代改进。

详细笔记：

（一）让公司的人到问题的现场思考和学习

公司常见的办法，是请咨询顾问来短期指导，指导之后，员工的独立思考的能力显著提高了么？没有。
要面对具体业务，把败仗的原因彻底查清楚。达成“深刻的反思”， 这就是改革的出发点。
找出各个实体之间的关系，问基本的问题：

• 用户 - 本公司 - 成本 - 我们的产品 - 竞争对手 - 合作伙伴 这些关系是什么
• 客户为何要从我公司购买服务，为何要从竞争对手那里买？
• 我们的各种功能，给用户带来的价值是什么？ （节约时间？解决问题？）
• 一个业务有：相对占有率， 市场增长潜力和风险
• 顾客从公司产品+服务中获得的“相对顾客价值”
• 作业成本法： Activity Based Costing （ABC）

（二）成本系统

为了获得一项收入，整个公司的其他部门和流程为此花的成本是多少？（包括处理售后，投诉，等成本）
米思米公司把每一项的成本都收集计算，发现原来直觉认为 ‘大赚’ 的业务， 是亏损的。
引入一个新流程（特别是数字驱动的流程）的阻力：

• 引入的工作很复杂
• 越追求精确，为此而花费的隐形人工就越高
• 如果不按照流程的变化及时更新ABC，那么成本信息会过时
• 如果不把新流程的到的信息与公司的工作连接，成为工作自然的一部分，员工就会弃用新的工作流程。

公司决策的停滞

• 公司的决策在部门和部门组织的交界处中断了。
• 公司的制品在工序与工序之间积压 （类似的丰田公司的 ‘看板’ 把这个积压问题显示出来了）
• 减少“中断” ， “积压”， 更好地追求时间的价值，企业可以构建起新的竞争优势。

（三）如何推动一个新战略 （第四章）

在一个新环境，照搬以前总部的经验是不行的。
集中精力，投资到最重要的地方（美国，中国）。
在新环境打拼的团队，有很多特殊性，遇到困难却无法告知总部的最高领导，导致陷入困境而缺乏帮助。 （公司的旧体制不鼓励向总裁汇报困难情况）
在新战略开始的时候，不要“火耕” – 放火烧枯草，壮观一次，却剩下烧焦的土地，无法持续发展。 所以要以最好的状态发起有持续效果的战役。

（四）心态和危机感（第五章）

越是业绩差的公司，员工的危机感应该很强？未必，这些员工按照老一套的逻辑行动，对于市场上的胜负和客户的声音都很麻木。员工“输惯了”，并不觉得痛。
业绩好的公司，员工感觉敏锐，会拼命做好（这二者之间的因果关系是怎么样的呢？）
只要高层不自己采取亲力亲为（现场主义）的风格，就无法改革公司、提高组织的危机感。 另一方面，具有危机感，深入分析问题的高层，会不被员工喜欢 – 这是必要的代价。
“sense of urgency" – 如何建立危机感？ 我以前上过管理专家 John Kotter 的培训，他指出，一个机构会自然地自满并躺平 – 公司员工在公司内部的感受和外部用户的感受脱节。这需要 “紧迫感” 来驱动变化。
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_82.htm 8 个步骤。 核心是 ”create short-term wins" – 创造短期可以看到结果的改进。

（五）引发突破 （第六章）

公司的 “第三天交货” 这个模式延续了二十多年。 所有员工都习惯了，并且自负 “我们即使不是最好，也比其他公司要优秀”， 当要求改变时，这些人第一反应是“没必要”，觉得不爽。
要把模式改进到 “第二天交货” ：要让所有合作的工厂都要进入这个节奏，新的高管工作了一年八个月也没有成果。再花九个月，才看到生产周期的缩短和成本降低的效果。
改革成功的要素：

• 必要时高层要直接介入，坚持亲力亲为，把改革的意图传递到现场
• 要有明确能看护责任所在的组织设计
• 为了清除障碍，要及时破除一些 “制约条件”
• 要让成果能够被看到 （short-term wins）

（六）运营的改进（第七章）

总裁访问了几所客服中心，在那里看到了坐在总公司无法察觉的病症。 在和客户打交道的时候，很多矛盾已经显现出来了。 CSDN 在2022年也让公司员工去做客服，感受用户的直接反馈。
如果工作过多交给外包，那么公司内部就对“革新的感受力” 感到麻木，不可能有“自主该换战略的能力”。

三枝匡这位咨询专家，经营专家，在接手公司之后，也碰到了几个重大失败：

• 总裁开会宣布的新改革，在中层被错误理解，然后只是表面上同意并学习，实际上还是走的老一套流程。总裁并没有看到一个具体实验的结果，而只是相信好的改革正在进行。实验阶段已经出现了问题的苗头，但是没有人认真分析。
• 到了最后关头，发现改革并没有按设想进行，只好临时叫停转化为新系统的计划。新旧系统一起低效率运行，造成巨大浪费。
• 原来的中层领导辞职，新领导进入，又花了两年多时间才看到改进的效果。

（七）有活力的组织，怎么设计（第八章）

原来：从积极的员工中选择团队领导者，所有人都可以竞争。 改革：公司可以指定人事。
原来：员工每年可以自己申请去不同的业务团队，每年有 1/3 的员工换团队。 改革：两年进行一次，期待员工至少 4 年投入同一项业务中去。
原来：公司认为员工可以自己学习。 改革：加大对人员对培养。
原来：员工一旦犯错误，就开除。 改革：让员工从错误中总结学习，如果能成长，就继续留用。
原来：组织中有很多按功能进行的分工，往往不把所有相关者着急起来商量就无法做出决定，管理和控制的倾向性较强。改进：采用个人能自己完成各种事情的“多面手” 方式， 工作中的 “移交” 较少，所以组织较简单。 授权和自主发挥的倾向性较强。
三枝匡分析米思米公司困境的原因：

• 员工的专业素质太差 （参见本文开头提到的， 请顾问来指导后，员工的能力并没有上升）
• 公司在 “严正地要求成果” 方面太差 （参见本文 1.b，要把打败仗的原因彻底查清楚，事实上并没有）
• 上面两个原因导致： 米思米的员工停留在 ‘普通人’ 的阶段，长时间没有提高经营水平，而且对于 “追求成功” 掉以轻心。 再导致 → ”亏损也能做八年“ 的糊涂经营。

我们 在2022年做了不少改进，对照这本书的内容，很多还是做得不到位，正如这本书指出的，很多改变，需要持续多年推动，才能立得住，才能看到全部效果。