聊聊数字化转型是个啥

“国有企业首要的职责，就是实现国有资产保值增值。这是衡量国企工作优劣的关键！”
——李克强

如果你开了一家制衣厂，雇佣了10个员工买了10台缝纫机，假设一天可以生产100件衣服。做老板的你想要提高这家工厂的生产数量，可以采取什么样的手段呢？大致有以下三种：

第一种方式是增加劳动工时，让员工享受996福报；
第二种方式是扩大投资，租更大的厂房、购买更多的缝纫机，增加产能；
第三种方式则是提高效率，通过技术的升级，或是制度的改革，比如把工厂改为流水线，让工人们流水线作业，一个专门负责做领子，一个专门负责做袖子…

稍微总结一下，以上三种方式就对应提高GDP的三种方式，提高劳动力、增加资本以及提高全要素生产率的方式来实现。前两种方式好理解，第三种方式不增加劳动力投入和资本投入、只是通过制度改革或技术升级来提高效率的做法，在经济学里就被称为提高全要素生产率。

全要素生产率成为洼地

在过去的几十年，依托着人口红利，在过去的这些年里，企业家通过增加劳动力来提高产出。不过呢，随着二胎政策的开放，大家也都意识到了享受人口红利的时代逐渐过去了，甚至在未来我们还会面临诸如老龄化之类的一系列问题。所以劳动力价格逐渐变贵，企业的利润空间被压缩。

再看资本，企业借钱扩张来赚更多的钱。随着企业借来的钱越来越多，两个问题就来了：一是之前欠的旧债会一直需要还利息，不断地借新债、还旧债，每个月要还的利息会越来越多；另一个问题更现实，要知道，市面上赚钱的机会是有限的，资金会抢夺这些赚钱的机会，可以赚到大钱的机会被抢走的话，剩下能赚钱的机会就更少了。有一个指标叫做企业杠杆率，指的是企业欠的债去除GDP。中国的企业杠杆率从2008年的95%，涨到了2018年的154%，2022年又涨到了263%。换句话说，现在每1元的GDP，对应着2.63元的企业债务。所以我们很容易看到，中国的企业已经借了太多钱了，靠资本拉动经济这条路也走不通了。

回到前面说的，拉动经济增长一共三个要素。劳动力、资本、全要素生产率。现在劳动力，人口红利快没了；而资本呢，杠杆率太高了，企业借了太多钱。既然劳动力跟资本都行不通了，那么就只剩下全要素生产率了。

理解全要素，就要先了解生产要素，生产要素是一个历史范畴，随着经济社会的发展而不断演进。在不同的经济形态下，它有着不同的构成和不同的作用机理。新生产要素的形成，会驱动人类社会迈向更高发展阶段。在农业时代，生产要素主要是劳动和土地；在工业时代多了资本、管理等；到了数字时代又多了数据、信息等，目前总结起来生产要素主要包括劳动、土地、资本、技术、管理、知识、数据等。未来谁知道会多出什么。

通俗理解，提高全要素生产率就是通过全要素的统筹管理，提高生产力，如何提高全要素生产率呢，有一系列的政策或者风向，比如供给侧改革，数字化转型，产业互联网，以及相依赖的新基建等会带来全要素生产率的有力增长。而数字化转型就是大大依赖数据这一生产要素，让企业腾飞。

数字化转型本质

信息化时代给我们生活带来了质的改变，十多年前我们需要去交电费、水费，排队办理银行业务，排队去买火车票，办理政务业务跑断腿…现在大部分活动在家动动手就搞定，这本质上来说都是通过科技和管理改革实现全要素生产率的提高。

如下图所示，我们的生活和办公正在经历着巨大的改变，从“大部分生活在物理世界中完成，少量行为借助信息化提升效率”转变到“大部分社会活动及交互都在数字化世界中进行，少量决策指挥信息回到物理世界完成”，把物理世界重构建模到数字化世界，减少了物理世界人们的“时空浪费”，提高全要素生产率，这就是数字化转型的本质。

在这里插入图片描述

其实站在企业的角度，本质上来讲，数字化转型是伴随企业发展自发的行为，当企业从小到大壮大的过程，潜移默化的去推动企业数字化转型，这个阶段大致如下：

公司几个人时，每个人的目标明确，个人生产率极大释放，加班加点贡献自己的力量，还需要什么全要素管理呢，多了任何流程管理都是浪费，这个阶段就是靠个人能力；

随着人数增加到几十人，公司会初步划分组织与职能，谁负责市场、谁负责财务、谁负责生产…，这个阶段管理者逐渐的思考有没有好用的工具帮我管理，于是可能就会上一些OA、办公软件、财税，公司官网等软件产品，这个时候租几台云服务器就搞定了基础设施；

公司人数增加到几百人，公司组织和职责愈加明确，组织间沟通成本，公司运营成本越加变高，管理成了领导首要考虑的大事，如何激发市场人员拿单，如何提高客户的满意度，如何激励生产人员使劲干，如何保障财务上不出问题，这时候仅仅凭个人已经捉襟见肘，那就建立班子管，部门墙初现了，招聘能人，新的管理和创新思维上来了，上相应制度和工具，因此各种奖惩制度，工作办法，改革方案等就产生了，伴随着上工单管理工具，日报周报管理系统，人力资源管理工具，财务管理工具，绩效考核系统，即时通信工具等等，这时候基础设施从租赁变成了自建，买服务器，搭建私有云，又安全又省钱；

公司人数增加到几千人，公司规模已经很庞大了，部门墙凸显了，内部争夺资源日趋严重，市场反应变得迟钝，客户的意见得不到及时响应，老板想我辛辛苦创建和经营的公司是个整体啊，唇亡齿寒，要整体和谐发展，客户是上帝，要赚钱啊，减少内耗，提高市场敏锐与响应，这时候不能单纯投人和投钱了，不能粗放式发展了，我要建立文化，就是让每个员工建立和我一样的价值观，我不单单用权利和制度去管，要灌输思想，收买人心，要每个人自驱动自我管理。要更加注重生产管理，这才是赚钱的根本，其他的都是为生产服务啊，升级新设备，赶上潮流，精细化管理，上各种设备，增加培训，鼓励创新，提高全要素生产率。落实到具体就是大一统，风格统一，logo打上，各种文化标语与培训，加强外部宣传，要行业地位，增加内部自信，各种评奖，管理创新，建立统一平台，配合着优化内部管理工具或自建，加强数字化管理，一切让数据说话。

总结起来，数字化转型是企业追求全要素生产率提升的内在动力，只不过做得有好有坏而已，谁不想让企业高质量发展，成为高质量人类，而不是成为资本催生出来的巨婴。

读史以明智，知古可鉴今！保持危机感，要看别人如何成功，更要看别人怎么失败。企业失败原因总结如下：

决策失误：在企业衰败的成因当中，决策者失误是最为主要的原因。
组织松软：缺乏目标激励，缺乏文化凝聚，缺乏组织管理。
竞争乏力：技术逐渐落后，营销不利，产品逐渐被市场淘汰。
要素危机：人才流失、资金困境、技术问题等。

当今疫情下，VUCA时代特征愈加明显，市场环境瞬息万变，企业要在其中生存，紧靠企业家个人能力谈何容易，提升组织应变能力，加强神经系统与大脑建设，迅速感知、决策、响应才是企业利于不败之地的关键。数字化转型就是依托数据这一生产要素，让数据说话，数据决策，让数据发挥价值。通过建立完善的业务指标体系，通过技术支持，数据采集和计算，时刻为企业做体检诊断，量化的感知外界环境变化，降低资源的“时空浪费”，为企业发展指明方向，人尽其才,物尽其用，健康可持续发展。

数字化转型原则

在社会生产中，数字化世界被我们的物理世界切割成一个个独立的单元，形成一个个孤岛，数字化世界不可能脱离物理世界运转，也不可能寄希望于把数字化世界大一统，因此我们要让数字化世界的独立单元数据互联互通；此外，伴随着数字化世界的单元越来越多，需要变革优化，聚焦核心单元，不易下猛药，造更多的单元，导致数字化世界冗余复杂；再次，物理世界和数字世界如何编排，这需要从高处着眼，谋划大局，管理和制度上下功夫。

稍微总结上面的话，就形成了数字化转型的原则：

数据为王，对内数据要共享，对外数据要交换，该标准化的尽量标准化，注重数据安全与数据治理，建立完善的数据指标考核体系并与时俱进。
聚焦核心业务系统，优化核心业务流程，精细化打磨产品，不要轻易另起炉灶上新系统，造成重复建设，功能大量冗余。
一把手工程，着眼大局，优化管理流程，敏捷化管理，精细化管理，数据化决策。

摸清家底，认清方向，避免盲目转型。每个初具规模的企业都是在数字化转型的路上，每个企业都沉淀了或多或少的数字化产品，这些是企业宝贵的财富，要充分复用起来。最可恶的就是那些卖数字化转型产品的江湖郎中，用大量的所谓成功案例去推广他们的产品或平台，描绘了一幅恢弘的数字化转型解决方案，当企业花费了巨额的彩礼娶进家门才知道只是花瓶而已，造成了金钱的浪费不说，更可恨的是浪费了宝贵的时间和积累的企业财富。企业发展不要寄希望于江湖郎中的灵丹妙药，了解企业自身的只有企业自身，要聚焦核心业务，问题导向，产品和经营模式创新，依靠技术支撑优化升级企业的现有业务系统和管理模式才是王道。