你好！这是华研荟【任正非说】系列的第31篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、代表处是综合性的直接作战组织，代表处以最小作战单位参战作战，这种就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。如果是多头管理，指挥不动，这仗也没法打了。再缺少的兵员，就从战略机动部队补充，循环流动。
来源于任正非先生2015年在华为运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话。
这里的代表处就是华为最小的销售组织，通常每一个代表处的长期驻扎在客户市场（海外通常一个国家一个，国内通常一个省一个），深耕当地市场。代表处的最高管理者叫代表处主任，在国内有时内部称为“省长”。现在很多做政企业务的公司都在学习华为这种代表处作战的方式，因为政企客户的需求相对更复杂、客户关系需要长期开拓和维护。
二、很多人理解铁三角是三权分立、互相监督。现在我们要再次明确，系统部的铁三角不是三权分立，他们是一个利益的统一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，共同代表客户来对着华为，对公司进行拉动。他们代表客户，拥有一定的权力，知道什么是需要的，什么是不需要的，这样不就是“拉”的作用吗？
来源于任正非先生2009年在华为EMT办公会议上的一次讲话。
铁三角是华为很有特色的一个提法和做法，从任正非先生的讲话中我们发现，华为内部对于铁三角的认识也有一个逐步“拨乱反正”的过程。铁三角的目的是为了互相配合，尽可能好地打扰客户的同时，尽快地给客户提供优质的服务，满足客户的需求。
三、铁三角由多个角色组成，当然并不一定三个角，可以有多个角色。其中的交付经理就应该更多地在交付和维护环节进行普遍客户关系的滴灌，要把水一滴一滴地滴到你该滴的地方去；做解决方案的人要跟做解决方案、做商务的客户搞好普遍关系；客户经理要对系统进行协调组织，这样从以前一个客户经理对着一个客户，变成多个角色对着多层客户，对客户关系的改善应该是好的。由于我们与客户的关系很深，我们就能看见客户真正的需求是什么，真正清楚我们应该做什么，有这一条我们就一定会胜利。
来源于任正非先生2010年的讲话《对“三个胜利原则”的简单解释》。
对于做政企客户的的公司来说，客户关系毫无疑问是最重要的。但是任正非先生提出的“普遍客户关系”非常有借鉴意义。据任正非先生说，“普遍客户关系”这个名词是华为率先提出来的——即维护客户关系的时候不要老是盯着一个人或者仅盯着几个高层、 管理者、领导，而是要和每一个接触的客户人员都建立良好的关系，这样就能更好地发现机会、获得更广泛的信息和支持。而且普遍客户关系还有个好处，不用担心高层、决策层的更替。
任正非先生认为，铁三角实际上真正起到的作用就是改善普遍客户关系，从这个过程中他们一定能发现机会，他们要抓住这个机会，然后才开始呼唤炮火。
四、代表处的解决方案组织最主要还是要求助，要呼唤炮火。就是说，代表处解决方案的副代表，包括合同获取这个部门，实际上只是一个前哨，对一个中小型的机会，他可能要完整地去抓住；即使能抓住也要开放，让重装旅知道，他们也会分析，能给您什么帮助。对大型的机会，他要咬住这个机会不动摇，拿出规划，然后呼唤炮火来把这个打掉。当然炮火将来是要算成本的，打下仗来是要核算的。目的是不能丢掉这个机会，但这个机会不一定是你孤胆英雄打下来的，我们在组织结构上，在文字解释上，一定要体现出这点来。否则大家又是各自为政，一人一块，打不下来就找出很多客观理由来解释，机会就被丢掉了。
来源于任正非先生2009年在EMT办公会议上的一次讲话。
大家可能发现了，在谈到销售、拿订单的时候，任正非先生用了大量的军事组织和作战的名词术语，非常形象生动，也更能调动大家的气势。
五、地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地化落地经营，致力于在运营所在地的可持续发展，成为被当地社会所认可的企业公民。
来源于任正非先生2014年的讲话《自我批判，不断超越》。
在华为的销售体系来说，地区部是负责共性的资源和能力建设，给代表处提供精良炮火。代表处可以理解为公司在当地的经销商——只不过和单纯的经销商相比，代表处可以获得地区部、公司内部有更多的支持。
在这里，任正非先生还提出了代表处要考虑到当地的客户需发展，成为当地所认可的企业公民，这个要求就更高了。可以说，一个合格的代表处主任就是一个销售型公司的总经理，要有更大的全局观和视野。纵观华为现在的许多高管（董事会成员），都有过代表处代表（主任）的任职经历。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
