在当前高度竞争的市场环境中，尽管都是链主品牌，主品牌竞争优势的强弱将决定它们在竞争中取得成功的可能性。这一点可以从三洋、松下、索尼三个品牌的发展历程中得到印证。三者中在主品牌认知层面，索尼是科技品牌、松下是国家品牌、三洋是国民品牌，从长期视角的竞争优势层面来说，科技品牌>国家品牌>国民品牌。因此，即使是链主品牌，也要找到自己主品牌构建竞争优势的方向，让自身具备长期、全局的竞争优势。

 

首先，索尼的主品牌竞争优势在于其强大的科技实力。索尼一直以来都是消费电子产品的技术创新者，许多重要的科技发展和消费电子产品的新趋势都起源于索尼，例如索尼 Walkman、索尼 Trinitron 电视以及索尼 PlayStation 游戏机等。因为强大的主品牌竞争优势，索尼主品牌能够赋能更广泛的产品与业务组合。索尼的产品涵盖了消费电子、专业电子、半导体、游戏、音乐、电影等多个领域，这使得主品牌拥有更广泛的曝光和更强的影响力。因此，索尼具有很高的品牌价值，其产品在全球范围内被广泛认为是“高品质、高性能、时尚前卫”的代表。这种品牌形象也让索尼在消费者心中占据了非常重要的地位。

其次，松下的主品牌竞争优势相对较强，主要体现在其产品涵盖消费电子、家电、新能源、工业设备等多个领域。相比之下，三洋主要以家用电器、空调和充电设备为主，产品线相对较为有限。松下以“品质可靠、持久耐用”的特点在全球市场上获得了很高的认可度。虽然三洋在“性价比”方面具有竞争优势，但其品牌形象相对较弱。

正是因为松下规模和实力明显优于三洋，2009 年之后，三洋被松下收购，从此成为松下旗下的一个子公司。而松下则通过不断整合资源和扩大业务范围，保持了国家品牌的竞争力。这说明在产业链品牌竞争中，主品牌竞争优势越强，越容易赢得市场份额和消费者的认可。

中国工业创建“链主品牌”可以借鉴哪些经验呢?

首先，要树立“链主品牌”思维。中国拥有大量的工业商品企业，却缺乏链主品牌企业。这些工业商品企业缺乏长期战略和规划，往往只能在成本和价格上与其他公司竞争，表现为创新能力不足、知名度和美誉度相对较低、产业链整合能力较弱、未掌握核心技术以及缺乏高附加值产品。

其次，要增强对产业链的掌控力。掌控力不仅仅只代表与产业链上下游企业建立紧密的合作关系以实现资源共享和互补优势;也并不仅只代表要关注行业趋势和政策导向，及时调整战略布局以适应市场变化;其真正代表的是在产业链上对其他环节企业的重要度、是否掌握真正的话语权、是否拥有吸引产业链上下游环节主动合作的强大能力。

再次，要认识到主品牌竞争优势的重要性。这意味着企业不仅要关注产品的技术创新和质量，还要重视品牌建设和推广，提升品牌在消费者心中的地位。这就要求企业在产品研发、市场推广、渠道建设等方面进行全面的战略布局，以构建长期、全局的竞争优势。

在工业“链主品牌”竞争战略中，企业要认识到主品牌竞争优势的重要性，通过加强产业链协同和整合、培育核心竞争力等手段，构建长期、全局的竞争优势。而三洋、松下、索尼这三个品牌的命运不同，正是一个生动的例证。只有找到自己主品牌竞争优势构建的战略方向，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

说明：本文节选自许战海方法论系列白皮书《链主品牌：制造型企业最佳增长战略》，部分文字有些许变动。