需求吞吐效能提升 65%！这家世界500强如何加速业务转型？

昨日，ONES 受邀参加由中关村智联软件服务业质量创新联盟主办的 TiD 2023 质量竞争力大会。会上，ONES 研发效能改进资深咨询顾问董晓红，发表了主题为《解码大型集团企业研发效能提升关键策略》的演讲。

董晓红在研发管理、研发工具链集成、敏捷/DevOps 实施、项目管理等领域具备丰富的咨询经验，本次演讲，她围绕 ONES × 某世界 500 强企业的典型案例，分享了 ONES 在大中型企业效能提升实践中的洞见及策略。全文干货满满，建议收藏～

阅读本文，你将收获：

研发效能提升的系统性建设四象限
研发效能提升的常见难题与解题思路
亲测有效的最佳实践与方案架构
效能方案落地必备的六大管理原则

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一、该客户研发管理遇到了哪些挑战？

本案例将聚焦 ONES 服务的某世界 500 强国有独资企业，该企业的业务领域涵盖金融、股份、商品供应链、地产、创新孵化等板块。集团的第六个五年规划提出，要从「信息化支持管理提升」转型为「数字化赋能业务发展」，在此背景下，集团下的科技部门逐渐从纯职能型架构调整为面向业务型架构。

通过调研我们发现，该客户所暴露出的沟通、过程协同、工具、质量、效率等问题，已严重阻碍了对市场创新的响应。具体而言，问题可分为四大类：

1. IT 侧响应能力跟不上业务创新：业务迭代频率越来越高，现有的瀑布交付模式成为创新瓶颈。虽已引入敏捷研发，但未覆盖业务全链路，且缺少管理工具支撑。

2. 协作效率低，信息离散难回溯：任务分配、状态追踪主要依赖会议、邮件等形式人工反馈，沟通成本高、易出错，问题难以追溯。

3. 系统质量难以保证，用户流失：线上故障频发，研发疲于救火，问题反复出现。自动化测试应用实施难、测试比例低，未发挥质量保证的作用。

4. 缺乏统一的一体化平台：研发工具分散，互不关联，重复建设，没有积累，无法形成整体效应，领导层改进缺少数据支撑。

基于以上挑战，ONES 与客户共同确立了四个目标：

目标一集团研发管理体系化：以科技公司为试点，为集团及下属所有子公司打造效能平台，统一组织级研发管理体系，并以组织级数据为抓手，持续提升研发数字化的管理能力。

目标二项目管理生命周期流程化：依托「集团数字化规划」，结合信息化建设基础现状，构建统一的项目管理平台，以支持敏态、稳态等多种类型的项目管理模式，并涵盖立项、启动、执行、控制及收尾等各阶段。

目标三效能管理平台一体化：以 ONES 项目管理平台为中心，打通业务上下游，打造一体化平台，全面提升研发各个角色的用户体验。

目标四研发管理过程精益化：以精益思想为指导，采集质量管控所需的各类数据，诊断公司各项目、产品交付过程中的质量现状，实时监控质量指标，逐步实现产品交付的全面精益管控。

二、ONES 如何帮客户系统提升效能？

接下来，我分享一下研发效能提升的系统性建设思路，并对每个步骤作详细解读（内附多个最佳实践）。

第一步：按照职能维度组建 COP （实践社区）

如：架构委员会、质量委员会、前端委员会等，加强专业技能建设以及流程机制的制定，推广最佳实践。

第二步：搭建组织级流程规范

工具是载体也是加速器，企业必须先有科学的流程规范，才能通过工具固化、加速管理理念落地，引入适合他们的最佳实践。

第三步：集成研发工具链

一是通过工具固化流程，植入最佳实践；二是打造端到端的工具链，从全局视角更好地发现瓶颈和阻塞点，从而及时改进。

第四步：用数据驱动效能改进

以精益思想为指导，建立研发度量指标体系（包括指标定义、公式、意义、面向角色、数据源等），流程设计兼顾度量指标埋点，自动获取数据，建立持续改进机制，使效能管理形成闭环。

效能提升第一步：按照职能维度组建 COP

首先，企业需要在组织层面组建 COP（即 Community of Practice ，实践社区），加强专业能力建设与流程标准制定。

COP 是敏捷组织普遍采用的一种基于技能的虚拟化能力成长社区，为跨团队的相同技能人员提供学习和分享的机会，同时，它也是将个人知识转化成组织知识的重要工具。

我们之所以建议客户组建 COP，主要想解决两个问题：

问题1：面向业务的团队，如何培养人员的专业技能？

前面提到，该企业从纯职能型的架构调整为了面向业务型的架构。新的架构虽然让团队拥有相同的业务目标，但是也带来了新的问题，如：职能没有归属感，对专业技能发展缺少统一的规划等等。我们希望通过 COP 虚拟组织，对相同职能的人进行统一的专业技能培养，为他们提供学习交流机会。

问题2：专业程度高的细分领域，如何制定流程标准？

此外，该企业还面临着重建设、轻运营的问题，对于细分领域的流程规范，缺乏专业人员制定和推广。COP 可以有效加强专业流程标准的制定和最佳实践的推广，正所谓「只有专家和专家在一起，才能碰撞出最佳实践和创新」。

效能提升第二步：搭建组织级流程规范

结合客户现有工具，我们对整个流程规范进行了优化，同时收集了各部门、各板块 IT 的最佳实践，推广至集团层面试用。这样做的好处有四点：

能够保证公司 OKR 、高层 OKR 和战略的落地；
有助于打通各职能、各团队的部门墙，加强横向协作；
有助于提炼和固化专家经验，做项目不再依赖项目经理的个人英雄主义，而是基于科学的流程体系；
有助于保证组织使用相同的语言，车同轨书同文，大家对不同概念的理解保持一致。

为什么要调整流程规范？在与客户沟通时，他们反馈，在项目管理方面遇到了两个棘手的问题：

问题1：纵观上一年做的所有项目，83% 为小项目，所谓的小项目就是十人天、甚至五人天以内即可完成，项目虽小，但流程很长，立项审批平均要三天左右，项目经理们怨声连连。

问题2：以产品为中心的迭代需求分散在不同项目中，难以从产品视角查看产品的全局情况，不利于产品的长期演进与优化。

总结来说，就是企业项目制的管理模式，已经不能满足客户对产品管理的诉求了。为解决这两大问题，我们提供了两个最佳实践供客户参考。

实践一

根据不同的场景，选择不同的管理模式

将现有的客户类项目、供应端项目、技术及产品升级项目、内部运营系统项目、创新型项目分成项目制与产品制两大类，进行差异化管理。

那么，项目制和产品制分别适用于什么场景？我们又该如何选择？

项目制：有明确的目标或目的，需求比较确定，在特定的时间（项目起止时间）和预算内的一次性任务。如：BCG 企业用餐项目、天猫企业购-供货 API 、CRM 等。
产品制：需求不确定，关注产品长期规划及业务价值，注重快速启动与持续迭代能力，要根据客户反馈持续调整产品战略，产品生命周期持续数年。如：企业服务平台、电商平台、供应链平台等。

实践二

针对产品制，建立「需求三层结构」

「需求三层结构」可以促进分工与协作，把需求管理标准化，并将需求从提出到上线的全生命周期可视化。三层结构分别指的是业务侧的需求、产研侧的需求，以及前后端开发、UI 人员的面向任务层级的需求，三层之间可以互相联动。

产研侧的需求规划至开发侧之后，通过工具的自动化能力来保证状态的实时更新，既减少了人工操作，提升数据准确性，同时也减少了人工的工作量，让他们更专注地去做有价值的事情。

在 ONES 平台上，我们为客户搭建了「业务需求看板」和「产研需求看板」，两个看板可以相互流转。通过这个方法，需求的全生命周期得以可视化展现，也为价值流上所有干系人建立起端到端的全局视角，使大家更容易发现过程中的瓶颈，增加业产研对彼此的满意度。

以下为「需求三层结构」落地到 ONES 后的效果：

效能提升第三步：集成研发工具链

升级前，客户的研发工具比较分散，工具间的衔接是传统瀑布式的：开发完了给测试，测试完成后交付给运维，最后发布上线。

通过这次升级，我们将项目管理协作侧与工程侧关联起来，实现从需求提出到发布上线的端到端一体化。通过将测试、应用安全这类单点工具集成到研发流水线中，只要一提交代码，就能知道代码质量是否合规，能不能通过质量门禁，大大缩小了反馈周期，也让质量和安全进一步左移。

不仅如此，完成工具链集成后，研发各个环节的数据都会汇总到系统中，客户还可以在一个平台上，集中管控公司的项目数据、账户、权限、文档等等。在此基础上，我们利用客户现有的 BI 工具，将数据可视化展现出来，提供给各个角色持续改进，

实践1

打通业务侧与研发管理侧，提升业务满意度

为进一步提升业务满意度，我们还打通了 ONES 系统和客服服务平台。之前，客户的业务需求主要通过 OA 或者邮件流转，需求方提交后，难以追踪后续的状态，无法第一时间定位解决。

基于此，我们为客户规划了一个工单门户，业务人员要想反馈线上问题，只需在客服服务平台提交一个需求，系统将自动对接到 ONES 工单。接下来，产品经理可以在业务需求池（即工单池）里，把需求规划到产品和项目中，当有了计划完成时间，或者需求状态有所更新，信息会及时同步到客服服务平台，便于跟踪和协作。