第一节：概述

1.项目涉及的人

项目涉及的人往往非常多，既包括项目团队成员，也包括组织内各职能部门的同事，还有项目投资人、发起人、客户/用户、分包商、供应商等。只有以上角色合理参与、高效配置，才能创造出价值，满足各方的期望，实现项目的目标。

发起人（Sponsor）

我们可以将发起人理解为出钱让你做项目的人。例如，我们为客户做项目，客户就是发起人;公司内部搞产品研发或管理变革项目，老板就是发起人。项目管理规范的组织为了保障项目可以顺利实施，往往专门指定一位或几位公司高管作为项目发起人，代表组织为项目提供资源、排除障碍并推动项目成功。项目章程由发起人签署发布，如果章程中的项目目标定义有误，责任就在发起人，只有发起人有权修改章程;如果项目失败，损失主要也由发起人承担。

项目指导委员会 ( Project Steering Committee )

项目指导委员会一般由组织中掌握资源、拥有决策权力的高层领导及资深专家组成，负责为项目把握方向，提供指导和支持。

变更控制委员会( CCB )

CCB 是由项目经理、客户、专家、项目发起人等主要项目干系人或其代表组成的一个常设但非固定的正式团体。其中，“常设”是指 CCB 存在于项目全过程;“非固定”是指为了维护其公正性，它的人员组成是可以调换的。“正式”是指 CCB 对变更批准的权威性。CCB 的作用是批准或拒绝影响基准的变更请求。

项目管理办公室( PMO )

PMO 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、力法论、二技术实现共享的部门。

职能经理( Functional Managers )

职能经理是指为项目提供资源( 如专业人才)和支持的职能部门负责人。

项目干系人( Stakeholders )

项目干系人是指所有参与项目的各方和受项目影响的各方。虽然众口难调,作项目的重要目标之一就是让干系人满意。

项目经理( Project Manager )

项目经理是指负责整合资源、制订计划并带领团队实现项目目标的人。

2.项目经理

项目经理对于项目的成功至关重要。项目经理的角色常常被类比为大型交团的指挥，这里面有两层含义: 第一，只有团队有了项目经理( 如同乐团有了指挥)，大家对项目目标才能形成统一的理解和认识，从而高效协同地开展工作;第二，乐团的指挥并不一定精通某种乐器，项目经理也一样，并不需要精通某种技术，他的职责是计划、组织、协调、指导。

项日经理就是受发起人委托，组织资源、编制计划，并带领团队达成目标的人。这个人应具备专业的计划和控制能力、强大的组织协调能力、丰富的知识储备，杰出的沟通能力，以及卓越的领导力！

（1）项目经理的角色

项目经理在领导面前应该展现出专业性的一面，比如项目管理的专业知识和技能，如此才能赢得领导的信任和授权，才能更好地开展工作。

当面对团队中的各领域的专家时，项目经理又必须展现出卓越的领导才能，带领团队顺利实现目标。

项目管理是科学，更是艺术。项目经理既要掌握关键路径、三点估算、挣值分析等科学、严谨的硬功夫，还要具备沟通、协调、带领团队的软技能，如图所示

（2）项目经理在管理项目的过程中要担任以下角色：

资源整合者

无论是组织内各部门抽调的专业人员，还是众多分包商、供应商团队，都需要项目经理把他们组织起来，形成一个有序协作、默契配合的项目团队。

信息沟通者

目经理也是项目中沟通规则的制定者、流畅沟通的推动者、沟通效果的保障者。

氛围创造者

高效能团队一定离不开积极、健康、友好、快乐的团队氛围，项目经理要有能力带领团队创造这样的氛围。

决策制定者

项目经理在项目中会面对各种选择和决策，例如，项目经理需要在多种方案中进行选择，对大量的变更(不涉及基准)和冲突做出决策。总之，项目经理应该带领团队高效地做出科学决策。

团队领导者

成为团队的主心骨，为团队指引方向，带出一支能征善战的项目团队是项目经理的核心任务。

（3）项目经理的影响范围

正是因为项目经理同时担任很多角色，必然和很多人有交集，所以项目经理的工作会影响到很多人，如图所示。

如图所示，项目经理作为项目沟通的枢纽，影响的对象包括项目团队成员组织内部各职能部门、行业、专业领域及跨学科的干系人。

项目

项目是项目经理开展工作的主要载体。项目经理为项目做工作分解、进度计划、成本预算等。项目经理要和项目发起人保持沟通，要和团队成员密切合作完成目标。

组织

项目经理需要遵守组织的规章制度，与各职能经理沟通并获取各种专业资源当然，项目经理也要保证项目与组织战略的一致性，为组织创造商业价值。

行业

项目经理不但要熟悉行业的标准、规范，了解行业发展趋势，而且要善于利用行业的经验和数据，得到行业专家的支持和帮助。同时，项目经理做项目的过程也是为行业积累和贡献良好实践的过程。

专业领域

项目涉及的专业领域众多，项目经理需要了解各专业领域的发展动态，从各业领域获取知识和主题专家的支持。

我们举例来说明行业与专业的区别。例如，金融行业需要风险控制，风险控制是专业，金融是行业;房地产是行业，结构、暖通、园林都是与其相关的专业。

跨领域

项目管理本身属于管理领域，项目经理可以主动向与项目相关的其他领域的成员传播项目管理文化，传授项目管理的知识、经验、工具、方法，让各领域的合作伙伴都具备项目管理的基本能力，从而提高团队的沟通与合作效率。

（4）项目经理的能力

PMI人才三角指出，项目经理必须具备三个关键技能: 项目管理专业技能、战略和商务管理技能、领导力技能，如图所示。

项目管理专业技能

项目管理是一门学科，包含全面的知识体系、工具方法和良好的实践。例如，识别关键路径、压缩工期、优化资源、做挣值分析都是基于科学理论的重要能力，项目经理只有精通项目管理的技能，才能在面对复杂多变的项目场景时忙而不乱，驾驭好整个项目。

战略和商务管理技能

作为项目经理，只有理解了企业的战略和项目的关系，理解了项目发起人所述的项目对最终客户（用户）的商业价值，才能聚集项目的关键目标，做出正确决策，按时交付成果，创造更大的商业价值。

项目经理不仅要管理干系人的需求，与客户理性沟通确定项目目标，还要有良好的财务管理能力、谈判能力和合同管理能力，如此才能更好地整合分包商、供应商的能力，达到共赢的结果。

领导力技能

杰克·韦尔奇(Jack Welch ) 说：“ 在你成为领导者之前，成功都和你自己的成长有关;在你成为领导者之后，成功都与让别人成长有关。”

作为一个领导者，项目经理应该坚持不懈地提升团队的能力，包括：

• 指导和帮助团队成员树立自信心、发挥创造力
• 深入团队中间，传递积极的动力和乐观的精神
• 凭借坦诚、透明和声，建立团队对自己的信赖感
• 有勇气保护团队，敢于屏蔽超越团队能力的要求
• 有能力消除影响团队工作状态的障碍
• 鼓励团队成员发表大胆的、批判性的、挑战权威的言论
• 勇于承担责任
• 坚持学习，严谨自律，成为表率

（5）项目经理的职业转变

如图所示，项目经理在做技术专家时，每天 80% 的时间都用来处理技术问题，只有 20% 的时间用来与他人沟通;而项目经理在转型后，要把重心放在管理上，80% 的时间用在沟通上，20% 的时间用于解决技术问题。

（6）敏捷中的 “项目经理”

有人说，敏捷团队里根本就没有项目经理!我们以 Srum 框架为例(见图)看看敏捷团队里都有哪些角色。

Scrum 团队

Scrum 团队是由产品负责人 ( Product Owner，PO)、敏捷专家( Scrum Master)和开发团队组成的，是跨职能的自组织团队。

跨职能包含跨专业和跨领域。

跨专业是指团队应该包含架构、设计、开发、测试、运维等人员，不同专业的团队成员群策群力，没有部门之间的交接，不依赖其他部门或团队就可以完成一个产品。对于涉及多个团队协同开发的大型产品来说，产品负责人应该围绕产品的价值流，以产品特性为单位组建团队，以确保每个 Scrum 团队拥有交付一个产品特性所需的全部专业。

跨领域是指团队应该包括前端、中间件、数据库等人员，团队交付一个产品增量需要多领域人员协作配合。如果各领域人员分属不同的团队，那么即便每个团队努力做好自己的工作，但是因为控制不了其他团队的进度，也只能把自己的工作成果搁置，无法及时交付一个完整的产品增量。

身兼数职的成员加入团队的情况应尽量避免。如果成员不能全身心地专注在一个团队工作，就会导致整个团队效率下降。而且，成员自已在多个项目的工作中切换任务，这种切换本身也会消耗大量的精力。

Scrum Master 的职责如下：

• 过程权威(警察)：维护 Scrum 团队的流程，确保团队遵守工作协议，指导团队践行敏捷的价值观、原则，以及实践 Scrum。
• 排除干扰(保安)：保护团队不受外界干扰，让团队集中精力在每个 Sprint的交付上。
• 扫清障碍(工兵)：清扫妨碍团队生产效率的一切障碍，包括环境、设备资源等。
• 示范指导(教练)：观察团队如何运作 Scrum，帮助团队成员形成敏捷思维模式和行为习惯，提升敏捷的实践能力，负责排除产品负责人和开发团队之间、开发团队成员之间的协作障碍，从而改善团队的沟通效率，提升团队的整体效能。
• 仆人领导(保姆)：仆人式领导力是指敏捷专家应该放低姿态，全心全意为团队服务，让团队在项目中创造价值。
• 变革代言(说客)：在组织内部传播敏捷思想，推广敏捷实践，不遗余力地帮助组织实现敏捷转型。

产品负责人(PO)的职责如下：

• 首要职责是将产品的价值最大化
• 建立产品愿景
• 与内部和外部项目干系人、团队一起规划产品发布
• 获取外部干系人( 如客户、用户等 ) 和内部干系人的需求和反馈
• 与开发团队、敏捷专家密切合作，交付产品
• 管理产品待办事项列表

在上述 Scrum 团队的角色中，我们可以看出，最接近项目经理的角色是 ScrunMaster。不过，Scrum Master 并不是传统意义上的项目经理。敏捷倡导自组织团队Scrum Master 不是指挥官，只是帮助和引导团队达成共识，不管团队成员是在开发过程中还是在会议上，都不向 Scrum Master 汇报工作，而是与团队所有伙伴分享。

虽然敏捷团队中没有纯粹的传统意义上的项目经理，但事实上，在敏捷团队里，人人都是项目经理。

3.团队

（1）项目管理团队和项目团队

如图所示，我们必须分清“项目管理团队”和“项目团队”，项目管理团队是项目团队的子集。项目管理团队的成员包括项目经理及分担项目经理管理工作的成员，项目管理团队的工作包括成本分析、进度计划编制、监控评估、变更控制等，但不包括设计、开发、测试等专业技术工作。

如图所示，项目管理团队加上只做具体技术和业务工作的成员就是项目团队。需要注意的是，很多组织中的项目管理团队成员并不都是全职做项目管理工作的，他们可能也需要承担技术或业务工作。例如，团队里的设计师很可能会帮助项目经理做需求分析或维护看板，测试工程师可能会做工时估算。项目规模越大，组织形式越偏向于项目型组织，项目管理团队成员全职的可能性也就越大。例如，在大型基础设施建设项目中，纯粹做计划控制的管理团队成员就有几十甚至上百人。对于小的软件项目来说，项目经理本人有可能身兼数职，一边管理项目，一边写代码。

（2）你需要的队友

队友可分为以下四种，如图所示，横轴代表价值观(人品 )，纵轴代表业绩（能力）。

• 右上角的队友：人品好，能力强，属于“明星队友”，人见人爱。
• 左下角的队友：能力差，人品也差，属于“狗队友”，人人嫌弃。
• 左上角的队友：能力强，但人品差，属于“野狗队友”，人人避之不及。这种队友能力越强，破坏性越大，让团队“翻车”的往往就是这种“野狗队友”。
• 右下角的队友：能力差，但人品好，属于“兔子队友”，最好不用。让“兔子队友”带新人，注定“一窝不如一窝”。虽然“兔子队友”看上去很友善但是拉低了团队整体能力，气跑了“明星队友”。“兔子队友”往往满足于现状且不爱学习，容易沦落为掉队者。

谁都想要“明星队友”，可没有那么多，怎么办?这就要求团队领导者自己首先得是“明星队友”，团队领导者越优秀，兼容性越强。这样的领导者既能镇住一部分“野狗”队友，让他们恶的一面没有机会释放;也能带动一部分“兔子”队友，让他们勤学上进。

（3）自组织团队

《敏捷宣言》指出，最好的架构、需求和设计出自自组织团队“知识工作者必须要自我管理，他们必须有自主权。”管理学大师彼得·德鲁克( Peter Drucker)在他所著的《21 世纪的管理挑战》中说道。

如图所示，在权力矩阵中，团队自己的职责越多，管理者的职责越少，团队的自组织程度就越高。自组织团队更适合创造性的工作，如策划、设计、创作新产品开发等。

所有的自组织团队都有以下特征：

• 与集中式控制截然相反，分散式控制去中心化。
• 不断适应改变的环境。
• 在局部相互作用下自然浮现出来的结构。
• 有效反馈，包括肯定的和否定的意见。
• 弹性，即团队自我修复和调整的能力。

（4）敏捷场景下的项目团队

打造高效能敏捷团队的经验如下：

• 短期加班可以临时提高生产力，但长期加班反而会降低生产力，如图所示。所以，团队成员每周工作时间应不超过 40 小时，脑力劳动者应不超过35 小时。

• 每天上班8 小时，只安排 6 小时的工作，因为团队成员要有思考的时间。
• 结果( Outcome) 比产出 ( Output ) 重要，要让团队成员创造 1 个让人尖功能，而不是 10 个可有可无的功能。
• 团队成员应专职而不是兼职工作，因为切换成本远比你想象的高。
• 团队需要集中办公。
• 团队保持精干，7土2 个人是合适的范围，如图 所示。人太多，沟通本太高；人太少，解决问题的能力有限。要掌握“两个比萨原则”，如个比萨都不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队就太大了。

4.干系人

（1）干系人管理

项目干系人管理包括识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与和支持项目。

干系人管理还包括关注与干系人的持续沟通，以便动态了解干系人的需求和期望的变化，解决随时产生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。

干系人满意是关键的项目目标。

（2）识别干系人

别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的权力、利益、态度、参与度及对项目成功的潜在影响等。这一过程的主要作用是帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。

（3）识别干系人的维度

应从项目与干系人关系的密切程度或物理距离由近及远来识别干系人，如图所示。

还可以从干系人的特征(如立场、角色、专业等)来识别干系人，如图所示。

（4）干系人分析

如图所示，干系人分析是系统地收集和分析各种信息，以便确定在整项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目目标联系起来。

干系人分析有助于团队了解干系人与项目的关系、干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。

第二节：原则

1.有效的干系人参与

（1）共创模式

干系人管理的发展趋势是“共创”。“共创”是将受项目影响或对项目影响较突出的干系人作为合作伙伴，构建价值共同体(包括利益、事业、理念、情怀、理想等 )，从过去的买卖关系、雇佣关系，甚至竞争关系转化为方向相同、利益相关理念相容、资源相衬、行动相佐的共赢共生的关系。

当今时代，项目的不确定性越来越突出，更需要项目团队与项目干系人充分交流，持续互动，形成共创模式。

（2）干系人的影响力强度和态度

如图所示，我们根据干系人的影响力和态度给他们分别打分。分数越高，说明他们的影响力越强、态度越积极。

如果我们把态度是正面的（支持和推动）干系人称为“天使”，那么态度是负面的（返回和抵制）干系人就是“魔鬼”。干系人管理的目标就是让“魔鬼”变成“天使”，如图所示。

就算我们没办法使“魔鬼”变成“天使”，也要尽量使其保持中立的态度，因为如果“魔鬼”太多，项目就难以推进。

干系人管理经验告诉我们：

• 如果“魔鬼”能够被感化成“天使”，那么他们的支持会很给力。
• 感化“魔鬼”的工作不能靠项目经理的一己之力，项目经理应该充分动员“天使”的力量。
• 与干系人“共创”，把竞争关系、买卖关系转化为方向一致、利益共享的共赢关系才是最佳选择。
  
  

（3）干系人权力/利益矩阵

如图所示，干系人权力-利益矩阵的作用就是根据干系人的特征来规划团队与干系人互动的方式和频率。特别重要的干系人需要得到充分的关照，团队根据优先级把有限精力更好地投入到与干系人的互动之中。

2.成为勤勉尊重关心他人的管家

（1）管理与领导

管理与领导的区别如下表所示

（2）项目经理的领导风格

项目经理的领导风格如下：

放任型领导

放任型领导充分信任团队成员，鼓励团队成员自已设定目标、规划方案、采取行动，追求无为而治。

交易型领导

交易型领导强调赏罚分明、有言在先、论功行赏，规则清晰并严格执行。

服务型领导

服务型领导通过对团队成员无微不至的关怀和周到细致的服务，使其恩育随。服务型领导也叫“仆人式领导”，领导者愿意做下属的“仆人”，并尽可能排足下属的合理要求，与员工之间建立关爱、尊重、信任、接纳的关系，进而建办领导者的影响力及威信，并以此来激励员工发挥最大潜能，为实现企业的共同目而努力工作。

例如，星巴克价值金字塔的塔尖是穿绿围裙的一线员工，星巴克为员工创造习、成长、发展的机会。星巴克的理念是，只有让员工满意，才能让顾客满意。嗨底捞的员工很骄傲地说，公司领导者为我们服务，我们为客人服务。星巴克和海捞成功的秘诀都是“把员工放在第一位”，经营的链条是“员工满意一客人满意股东满意”。

敏捷团队中推崇“仆人式领导”,Scrum Master 的职责是服务好团队成员，让他们创造奇迹。

变革型领导

变革型领导关注组织变革，强调集体的力量，带领团队一起努力，让组织越变越好。

魅力型领导

魅力型领导是靠领导者的专业、人格魅力来影响和带动团队。

交互型领导

交互型领导综合了交易型、变革型和魅力型领导的特征。

不同的领导风格会塑造出不同的企业文化，不同的企业文化会深刻影响项目的运行环境。

3.创建协作的项目团队环境

领导者的行为习惯对团队成员及其相互协作有很大的影响。

卓越领导者都有的 5 种行为习惯如下：

• 以身作则：明确自己的价值观，使行动与价值观保持一致，为他人树立榜样。
• 共启愿景：展望未来，想象令人激动的各种可能; 描绘共同愿景，感召他人为共同愿景而奋斗。
• 挑战现状：通过掌握主动权和从外部获取创新的方法来寻求改进的机会;进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中不断学习。
• 使众人行：通过建立信任和增进关系来促进合作，通过增强团队成员的自主意识和发展能力来增强他们的实力。
• 激励人心：通过表彰来认可他人的贡献，通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现。

通过对全球近 300 万人使用领导者行为习惯清单(Leadership PracticesInventory，LPI)测评数据进行分析可以看到，当领导者“非常频繁”或“几乎总是”践行这 5 种行为习惯时，95.8% 的直接下属高度敬业;而当领导者“几乎没有或“偶尔”践行这 5 种行为习惯时，只有 4.2% 的直接下属非常敬业。

多元回归分析表明，员工的个性特征和组织特征对员工敬业度的影响不到 1%,而领导者的这 5 种行为习惯对员工敬业度的影响占到了 40%。领导者的行为会从根本上影响下属工作的敬业度，而这种敬业度与下属的基本特征(如年龄、性别、受教育程度、职务、专业等) 无关。

许多学者已经证明，无论在哪个国家，无论是公共部门还是私营机构，无论是企业、学校、医疗机构、监狱还是教堂，这个结论都是成立的。

在解释员工为什么工作努力、承诺度高、充满自豪感和高产出方面，领导者的行为是创造差异的关键。

经常践行这 5 种行为习惯的领导者通常有以下表现结果：

• 创建了高绩效团队。
• 销售业绩持续增长，客户满意度不断提高。
• 员工忠诚度、承诺度更高。
• 增强了员工努力工作的动力和意愿。
• 降低了员工的旷工率、失误率和离职率。
• 给招聘带来了积极的影响。

在一个为期 5 年的调查中，那些被员工认为领导者经常践行这 5 种行为习惯的企业和领导者没有经常践行这 5 种行为习惯的企业相比，前者的净利润增长是后者的 18 倍，前者的股票价格增长是后者的 3 倍。

4.展现领导力行为

目前，全球有超过 10 万人参与了受人尊敬的领导者的品质( Characteristics ofAdmired Leaders，CAL)测试，测试者从 20 种受人尊敬的领导者品质中选出他们最看重的 7 种。

如表所示，前4 种品质被超过 60% 的人选中，不管在哪个国家，这 4 种品质都是排在最前面的，且排名一致，其余 16 种品质在不同的国家和组织中的排名没有明显的变化。这项测试持续了 30 多年，尽管 30 多年来世界发生了巨变，但是人们看重的领导者最重要的品质从未改变。

（1）诚实

诚实是信任的基础。建立可靠的领导力的基础就是言行一致。如下表揭示了领导者信誉度的高低对团队产生的影响。

信誉度高	信誉度低
以作为组织的成员为荣	感觉不被支持、不受赏识
有强烈的团队精神	主要受金钱驱动
认为自己的价值观与组织的价值观一致	公开场合说组织的好话，私底下则相反
对组织依恋、忠诚	如果组织遇到问题，马上会考虑换一份工作
有主人翁意识	只有在严格的监管下，才会努力工作

（2）有胜任力

胜任力是领导力的关键，只有领导者具备了必需的能力和素质，才能让团队建立信心，相信跟随你可以实现团队共同的目标;即便遇到困难，也相信你能带领大家走出困境。

胜任力是一种多元的、综合的能力组合;胜任力必须针对明确的岗位，匹配岗位的需求。例如，项目经理的胜任力包含业务技术能力、组织协调能力、计划控制能力、冲突解决能力、鼓舞与激励能力等，非常全面、专业。

培养胜任力是一个长期的、持续的过程，保持学习状态是关键，没有捷径。

如图所示，邓宁一克鲁格心理效应 ( Dunning-Kruger Effect，简称达克效应 )告诉我们，胜任力的培养需经历以下四个阶段。

• 第一阶段：往往越是能力不行的人，越觉得自己无所不能。这样的“自信”是“谁”给的？ 是“无知”！正所谓，无知者无。
• 第二阶段：真正面对问题，发现自己“学啥啥不会，干啥啥不成”。这个阶段的人自信心崩塌，跌入绝望之谷，终于知道自己不知道。
• 第三阶段：通过不断学习，人们的认知边界开始扩展，开始重建自信。不过，人们已知的越多，发现的未知就会越多。人们在这个阶段获得了正确认识自己的能力，开始变得理性、客观。
• 第四阶段：人们将知识内化为自己的能力，优秀变成了自己的习惯，自己有多牛自己都不知道，成了真正的大师。这个阶段的人很谦逊，因为意识到在浩瀚的知识海洋里自己是多么的渺小。

美国学者劳伦斯·彼得 (Laurence Peter ) 在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出了一个结论: 员工总是被提拔到一个他 /她不能胜任的岗位上，当他/她通过学习与实践逐渐胜任了这个岗位时，就又被提拔到了更高的尚不能胜任的岗位上。这个结论被称为**《彼得原理》**。

胜任力往往是滞后的，也正是因为有了这个“尚不能胜任”的岗位，才让员工有了胜任的压力，所以员工唯有主动学习，别无选择。

这个时代的胜任力不在于你已经获得了多少知识，而在于通过学习习惯的养成，获得认知升级的能力。

（3）能激发别人

领导力不是用来照亮别人，而是用来点亮别人的。帮助别人获得成就感和成长的喜悦才是领导者该做的，而不是向别人炫耀自己的能力。因为项目的完成不是靠项目经理的独角戏，而是所有人共同努力的结果。

“全能型”的领导往往带不出优秀的团队。没有谁会希望永远在你的光环笼罗之下，你的“卓越”让他们感受不到成就感，甚至感受不到存在的意义。反正不管怎么努力，你总能挑出毛病;不管做出什么方案，都会被你推翻，那么干脆都由你来做。长此以往，员工就不会主动担当，不会尽心竭力地完成自己的工作，不会想方设法地解决困难。

安德鲁·卡内基说过:“什么都想自己做，或者功劳都归自己的人，成不了卓越的领导者!”

锋芒毕露只是小聪明，韬光养晦才是大智慧，主动“示弱”是在给别人机会给别人成长的空间。爱因斯坦说过:“我从不教我的学生，我只是试图为他们提供可以学习的条件。

你需要了解每一位团队成员的特点、优势和情绪，给他们适当的机会(哪怕是犯错的机会)和挑战，给予他们信任、必要的指导和鼓励，并且帮助他们实现一个一个的小目标，因为团队成员的成长也是项目管理的重要目标。

（4）有前瞻性

作为团队的领航员，应该比其他人对方向和未来看得更远、更准。

如果柯达能认识到数码相机才是未来，就不会在胶卷这一棵树上吊死，如果诺基亚能看到智能手机将一统天下，就不会跌下神坛;如果英特尔能理解移动终端才是主流，就不会在手机芯片领域无所作为。当这个时代抛弃你时，一声再见都不会说！

作为项目经理，对客户需求的把握、对风险的识别、对趋势的预判、对计划的动态调整都离不开前瞻性。特别是在这个技术日新月异、市场风云变幻的时代，项目经理必须具有敏锐的嗅觉和超强的洞察力，如此才能带领团队拨开迷雾、避开雷区、逢凶化吉，并最终抵达目的地。

关于项目经理如何提升自己的前瞻能力，我有以下三点建议：

• 扎实的知识积累
  • 古希腊哲学家芝诺曾经说过:“人的知识就好比一个圆圈，圆圈里面是已知的圆圈外面是未知的。你知道得越多，圆圈也就越大，你能认识到的未知也就越多。这意味着你知道得越多，你的视野就越开阔，认识这个世界的能力就越强。
• 关注细节的习惯
  • 很多时候，对细节的关注是项目团队最终取得胜利的关键。例如，我们做互联网产品开发项目，就应该尽早获得市场反馈，需求、风险、趋势往往都隐藏在运营数据的细节之中。
• 相信专家的力量
  • 无论我们多么努力学习，都一定追赶不上知识膨胀的速度。项目经理要学会利用外脑，把项目相关领域的专业人士作为重要的资源。
  • 专家之所以能成为专家，一定是因为其长期专注于某一领域，从中得到的认知深度和行业洞察力让别人难以企及。项目经理应该综合各领域专家的智慧，提升自己的前瞻能力。

人人都需要领导力，人人都可以有领导力。

领导力是一种习惯，需要你进行刻意的练习。

第三节：任务

1.定义团队的基本原则

（1）团队章程

团队章程( Team Charter 是由团队共同创建的包含团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程可能包括如下内容：

• 团队价值观
• 沟通指南
• 决策标准和过程
• 冲突处理过程
• 会议指南
• 团队共识

在团队成立之初，项目经理就应该与团队成员共同讨论并确定团队章程的条款，例如：

• 每天上午 11 点开每日站会。
• 站会不超过 15 分钟。
• 开会迟到者做 10 个俯卧撑。
• 若有不同意见，必须第一时间提出。
• 少数服从多数。

2.建设团队

塔克曼阶梯理论 ( Tuckerman Ladder Theory )

下图展示的是团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，但是，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。

如果团队成员曾经共事过，那么项目团队建设也可跳过某个阶段。

项目经理的角色和职责

项目经理在团队中的角色和职责如下：

• Integrator 资源的整合者
• Communicator 信息的沟通者
• Climate Builder 氛围的创造者
• Decision Maker 决策的制定者
• Team leader 团队的领导者

项目经理在团队不同发展阶段的领导风格

• 形成阶段：团队成员刚刚加入团队，对项目的任务和分工通常都不甚了解，需要项目经理直截了当、清晰明确地指明工作内容和要求。
• 震荡阶段：团队成员之间易爆发冲突，士气低落，项目经理应通过斡旋、调解，利用自己的影响力引导团队走出冲突的旋涡。
• 规范阶段：团队成员已经开始互相认可、彼此适应，项目经理应该适度后撤，需要参与时再参与，主要起到帮助和促进团队建设的作用。
• 表现现阶：团队已经配合默契，项目经理应该充分信任团队，给团队成员更充分的授权，为团队提供必要的支持。

3.领导团队

领导团队有以下几项基本任务。

（1）设定清晰的愿景和使命

作为团队领导者，首要任务就是让团队成员对奋斗的目标和努力的方向达成共识。否则，每位团队成员都按照自己的理解工作，即便他们都很努力，也很难形成合力，相反会造成很多冲突和资源浪费。

（2）支持多样性和包容性

每个团队成员都是一个独立的个体，有着不同的背景、专业、经验、习惯、思想、情感、性格，作为团队领导者，应该接受并尊重团队成员的多样性。积极利用团队成员的多样性有利于团队成员之间取长补短、互相学习，也有利于打造生机勃勃的团队氛围。

（3）促进团队成长

促进团队成长包括构建公平的环境，打造积极、健康的文化与价值观，营造尊重与信任的氛围，建立有效的激励机制，带领团队挑战现状、持续学习。

4.管理冲突

在项目环境中，冲突是不可避免的。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。需要注意，冲突有时候是有益的，成功的冲突管理可以提高生产力和改进工作关系。冲突的积极意义如下：

• 促进磨合，增进了解。
• 激发灵感，提升动力。
• 暴露问题，降低风险。
• 加速决策，改进管理。

项目经理在面对冲突时不必惊慌失措，很多冲突不需要干涉也会自生自灭。项目经理应该观察冲突是良性的，还是恶性的。良性冲突是指“对事不对人”，冲突仍然聚焦在解决问题的思路和方法的争论上，对此项目经理不必急于干涉，可以让冲突自然发展;如果冲突已经发展到“对人不对事”了，开始恶语相向、人身攻击，那就是恶性冲突，项目经理必须及时干预，避免冲突进一步恶化。

冲突的五种解决方法如下：

（1）撤退/回避( Withdraw/Avoid )

从实际或潜在的冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者推给其他人来解决，是一种临时解决冲突的方法。

（2）缓和/包容( Smooth/Accommodate )

淡化双方之间的分歧，注意双方意见一致的地方，即求同存异;或者牺牲自己的利益而满足对方，以保持和睦关系。

（3）妥协/调解( Compromise/Reconcile )

妥协是冲突双方通过沟通均做出让步，使各方诉求能够得到一定程度的满足以暂时或部分解决冲突。

（4）强迫/命令( Force/Direct )

以牺牲一方为代价，强制推行另一方的观点。这种方法在解决紧急问题时是必要的。

（5）合作/解决( Collaborate/Solve )

以合作的态度积极对话，寻求可以满足双方诉求的方法。这是双赢的结果，因此是最好的方法。

这五种冲突解决方法的区别，如表所示。

解决方法	特征	结果	影响
撤退/回避	搁置争议，从冲突中退出	暂无结果	冲突未解决
缓和/包容	牺牲利益，迁就对方	输一赢	冲突解决，可能复发
妥协/调解	各让一步，达成和解	输一输	都能接受，达到平衡
强迫/命令	紧急情况，迫使对方服从	赢一输	影响团结，破坏氛围
合作/解决	开诚布公，达成共识	赢一一赢	彻底解决，皆大欢喜

根据冲突的紧急程度和重要程度，我们需要采用不同的解决思路。例如，冲突既紧急又重要，那么应采取强迫 /命令的方法去解决，如图所示。

5.凝聚共识

凝聚共识是建设团队的基础和关键，影响共识最主要的障碍是误解，消除误解首先应该分析误解产生的原因，然后引导各方达成都能接受的目标，同时还需要有仪式感。

必要的仪式感都有哪些？

例如，项目开始前召开正式的启动会议 ( Initiating Meeting)，在启动会上对项目经理隆重地任命、规范地授权;在计划编制完成、开始行动前召开开工会议Kick-of Meeting); 进行阶段性验收;在最终交付后召开总结表彰会。

如果采取敏捷开发，那么每个冲刺周期都应该规范地召开冲刺规划会、冲刺评审会、冲刺回顾会，以及每天召开的每日站会。

这些必要的仪式有助于团队成员明确自己的责任、激发使命感，同时也有利于团队氛围的营造，让团队成员更好地相互理解、包容、团结、协作、支持。

6.虚拟团队提供支持

虚拟团队是指拥有共同目标，但很少或无法见面，通过网络通信方式建立起来的团队。随着网络和通信技术的快速发展、团队协作工具的不断成熟，虚拟协作已经成为重要的团队协作方式。虚拟团队与实体团队的区别如表所示。

虚拟团队的优势如下：

• 打破了地域对人才的局限。
• 降低了差旅、通勤、场地等成本。
• 对于兼职人员和零工的使用更加灵活。

虚拟团队的劣势如下：

• 沟通效率低，沟通效果差。
• 管理难度大，标准难统一。
• 团队信任难建立，问题容易积累。

给虚拟团队的建议如下：

• 清晰的规则：明确的团队章程和人才梯队，动态的新陈代谢模式，公开、公平、公正的评价及奖惩制度。
• 标准的流程：工作流程标准化，工序对接规范化，团队使用统一的交接模板和标准。
• 具体的任务：工作分解颗粒度足够细，任务清晰、明确、具体、无歧义。
• 合适的工具：采用团队成员普遍接受的视频会议、协作系统等信息化工具。
• 民主的机制：鼓励团队成员主动发现问题并及时提出，当有分歧时，优先采取民主表决的方式。
• 积极的互动：团队有高效的沟通机制和快速响应机制，团队成员可以自由预约一对一讨论或发起线上会议，线上会议有录音录像，有会议纪要，有明确决议。
• 充足的储备：预留足够的进度、成本储备，以及资深技术人才储备(救火队)。
• 及时的复盘：每周召开团队复盘会议，及时发现问题并持续改进。

我们可以从以下几个方面持续评估虚拟团队成员参与的有效性：

• 公开透明的项目进展：如项目取得的成效、出现的偏差、遭遇的困难、改进的措施。
• 定期规范的回顾总结：包含收获的经验和教训、优化的思路和方法、团队的进步和成长。
• 平等、热情的关心和帮助：如进行动态、人性化的任务安排，一对一地探讨状态和体验，通过集思广益克服工作障碍，制定灵活而积极的团建方案。
• 及时有效的跟踪预警：包含提前识别并评估风险等级，设立清晰明确的预警机制，人人参与发现风险隐患，科学设置储备和应急计划。

7.运用情商提升团队绩效

情商包含很多内涵，用以下四个指标可以测试出情商的大概水平：

• 感知他人情感的能力。
• 掌控自我情感的能力。
• 关注他人情感的意愿。
• 影响他人情感的能力。

美国著名心理学家丹尼尔·戈尔曼( Daniel Goleman )，曾在《情商》( EmotionalIntelligence)一书中诠释了情商如何影响我们的一生:“你让人舒服的程度，决定了你所能抵达的高度。

如表所示，低情商与高情商通常表现出完全相反的特征。

如何运用情商来提升团队绩效呢?

首先，我们应当尊重差异，不能简单地用唯一的标准去评价和要求团队成员。只有尊重差异，人性化地为每位团队成员匹配合适的岗位和任务，扬长避短，才能使每位团队成员发挥出更大的作用。

其次，我们应该注重团队成员的工作体验。一个人的创造性往往在安全、信任、宽松的氛围下才能被充分激发，因此团队成员的工作体验尤为重要。有些公司除了给员工提供优美舒适的工作条件、温馨惬意的工作氛围之外，还让员工每周将15%~20% 的时间留给自己，甚至特意要求员工利用这个时间思考与工作无关的事以此让员工充分放松，提升体验。这种做法取得了意想不到的效果，员工的创造性被释放，工作绩效得到提升。

提升团队成员的工作体验，激发其创造性的具体建议如下：

• 给予充分的尊重和信任。
• 创建平等而民主的氛围。
• 树立有意义的愿景和有挑战的目标。
• 提升团队的归属感，进行有效的指引。
• 不断认可和有效激励。

8.支持团队绩效

（1）参与和反馈

让团队成员充分参与项目的需求分析、方案讨论、计划编制等项目管理全过程活动，不但有利于团队成员对工作任务有更深刻、全面的理解，也有利于集思广益，发挥团队的集体智慧，更有利于调动团队成员的参与感、责任心和使命感。在工作过程中，为团队成员提供及时、专业的反馈，有利于团队成员更早发现偏差，及时调整工作方法，优化工作效率，始终保持对达成目标的信心。

（2）支持团队成员的成长和发展

项目成功的标准之一就是培养人，因此，我们应该通过项目给团队成员提供学习、进步、成长和发展的机会。例如：

• 与团队成员一起规划项目过程中的学习和发展目标及实施方案。
• 尽可能为团队成员的成长和发展提供机会和条件。
• 给团队成员安排具有一定挑战性的任务，并给予支持和帮助。
• 带领团队成员改变现状，营造学习氛围，鼓励其交流与分享。
• 定期与团队成员回顾、分析取得的成果和进步，优化并调整发展计划。

9.解决团队面临的障碍、妨碍和阻碍

团队经常会遇到各种阻碍、妨碍以及影响团队发展的障碍，团队成员应该一起及时识别和评估团队面临的障碍，认真探讨消除这些障碍的办法，并积极采取行动消除它们。

事后应及时复盘，评估消除方法的有效性并总结经验教训。

10.向团队成员和干系人授权

（1）RACI矩阵

RACI矩阵是责任分配矩阵(RAM)中的一种。责任分配矩阵常被用来表示工作包和各类角色之间的关系，而 RACI矩阵往往用来表示活动和每个具体的团队成员之间的关系。

如图所示，RACI 矩阵可以帮助团队做到责任到人。

（2）动态调整授权的级别

向团队成员及干系人授权，既可以充分调动被授权者的积极性和主动性，也可以大幅降低沟通成本和管理压力，同时让被授权者获得信任感，这有利于关系的融洽。需要注意的是，我们应该根据项目的实际绩效情况和环境变化动态调整授权级别，例如，如果缺陷率上升，就必须及时增加检查的频次;如果进度落后，就必须及时过问工作进展情况并采取必要措施纠正进度偏差。

有的管理者通过调整授权的级别，起到了良好的团队激励效果，他们给大家定的规则是，如果任务按计划如期完成，可以把周报调整为两周一报;如果个人进度落后超过 15%，那么不但要提交周报，还要提交日报。这样一来，团队成员为了节省写大量周报、日报的精力，更加努力地投入工作，从而保证了进度与计划的-致性。

11.确保团队成员和干系人接受适当的培训

培训的责任

团队成员的培训到底是谁的职责? 这个问题是 PMP考试中常考的内容。其实各类管理者对培训都有责任，他们需要各司其职，明确各自的分工，如表所示。

作为一个管理者，应该始终认识到，培训本身就是工作的一部分，培训是一种经验传承的方式，既为培训者提供了价值实现的舞台，也为受训者提供了赋能的机会。良好而充分的培训机会是让团队成员快速成长的保证，也是吸引人才的重要条件。

优秀的企业都十分重视培训，而且往往级别越高的管理者，为下属培训的时间在工作中的占比越高，只有这样才能打造出学习型组织，不断吸引和培养优秀的人才。

12.与干系人协作

（1）管理干系人

项目干系人众多，需求五花八门，往往众口难调。如果一味地无条件满足干系人的需求，不但会让项目方向摇摆不定、范围失控、团队无所适从，项目也会陷人万劫不复的深渊。当然，干系人的需求也不能被简单地拒绝。

要有序、有效、有度地管理好干系人的需求，例如：

• 事先确定需求评审流程和决策机制，并征得干系人的同意。
• 在进行需求评审时，综合考虑价值、成本、进度、技术、质量、风险等因素。
• 严格按照需求评审流程和决策机制形成客观的结论，并留下完整的记录。
• 一切以交付价值为原则，能为客户 /用户创造显著价值的需求优先。

（2）干系人登记册

干系人登记册记录的干系人信息如下：

基本信息：姓名、职位、项目角色、地址、联系方式。

评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与哪个阶段最密切相关。

13.通过谈判确定项目协议

（1）通过谈判对项目目标达成共识

谈判的目的是取得共识，通过谈判，双方充分交换意见、分析利弊、梳理优先级，最终达成对项目目标的共识。

（2）开诚布公地面对分歧

干系人对项目目标存在分歧是十分常见的，我们不应该碍于面子或者压力而刻意回避，因为分歧越早暴露，解决的难度越低，代价越小。明明有不同意见却不表达出来，只会为日后的冲突爆发埋下隐患。所以存在分歧的双方都应本着开诚布公的态度，积极、客观地表达自己的观点和诉求，提前通过冲突管理的技术解决分歧，达成一致的目标。

14.指导有关的干系人

（1）干系人的影响方向

如图所示，“西天取经”项目的项目经理是“唐僧”，他受到来自不同方向干系人影响。

根据干系人对项目工作或项目团队本身不同方向的影响，我们可以把干系人分为以下几种类型。

• 向上：客户、项目发起人和项目指导委员会的高层管理者。
• 向下：团队成员、临时贡献知识或技能的人员或专家。
• 向外：项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、最终用户和监管部门。
• 横向：项目经理的同级人员，如其他项目经理或职能经理，他们与项目经理竞争稀缺项目资源、合作共享资源和信息。

（2）情境领导力

情境领导力是由美国行为学家保罗·赫塞 (Paul Hersey) 博士在他所著的《情境领导者》( The Situational Leader)一书中提出的。

保罗认为，领导者应随组织环境和个体变换而改变，其主要思想有五项。

• 领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。
• 领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色。他首先是一个领导者，其次才是管理者。
• 领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，如此才能取得好的成果。
• 针对被领导者不同的准备度水平，可以采取四种不同的领导方式。
  • 指导型: 指导性行为多，支持性行为少。
  • 教练型: 指导性行为多，支持性行为多。
  • 支持型: 指导性行为少，支持性行为多。
  • 授权型: 指导性行为少，支持性行为少。

• 领导力就是执行力。

情境领导力理论强调如下：

从关注领导者自身，转向关注被领导者的情境

许多领导力理论都强调领导者自身的因素。情境领导力理论将关注点转移到被领导者的情境上，要求领导者的领导方式随环境和被领导者的情境而改变，这是一种客观、务实、接地气的领导方式，更容易被接受。

摒弃非黑即白的二元思维

非黑即白的思维方式在管理中很常见。例如，领导对员工的要求是，要么干要么离开!领导在评价员工时说，这个人行，那个人不行! 情境领导力理论强调在黑白之间或黑白之外找到其他颜色( 如灰色或绿色)。

领导者需要尊重人和人之间的差异，承认员工胜任岗位需要过程，员工的信心和意愿需要被激发和调动，并认识到“世上本无庸才，只有放错位置的人才”。因此，帮助员工找到匹配的岗位，并且支持和鼓励他们胜任岗位，这本身就是领导者的责任。

第四节：绩效

1.干系人参与与度评估

（1）干系人参与度评估矩阵

在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要干系人的参与程度可分为以下几种类别：

• 不知晓：对项目和潜在影响不知晓。
• 抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。
• 中立：知晓项目和潜在影响，既不支持，也不反对。
• 支持：知晓项目和潜在影响，支持变更。
• 领导：知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

我们应该比较所有于系人当前的参与度与计划参与度(项目成功所需的参与度 )。

如图所示，项目团队可在干系人参与度评估矩阵中记录干系人当前的参与度和项目成功所需的参与度。其中，C 表示干系人当前的参与度，D 表示项目成所需的参与度。项目团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的干系人参与度。

通过分析，项目团队可以识别出干系人当前的参与度与项目成功所需参与度之间的差距。项目团队可以使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。

2.干系人满意度评估

干系人满意是项目成功的主要目标，在项目管理过程中应努力达成这个目标让干系人满意，可以从以下几个方面去寻求干系人的反馈：

• 交付成果
• 需求响应
• 工作效率
• 专业程度
• 冲突处理
• 沟通协作

干系人满意度评估应全面、客观，不能因为个别干系人的非客观、公正的评价而完全否定团队的努力，也不能因为个别干系人的好评而夸大团队的成绩。

3.领导力评估

领导力评估的 8 个维度如下：

• 建立信任：强调领导与团队成员之间的关系。信任是一切的基础。领导者需要与团队建立信任、亲密的关系，这是工作开展、达成目标的基石。
• 积极聆听：能够开放聆听员工的心声与想法，放下自我偏见与固有观念。
• 开启愿景：强调领导者带领团队以成果为导向，以终为始明确目标与方向，从而激发团队展望未来的能力。
• 激发动力：激发团队内在动力，这里特别强调的是“内在动力”，而不是依靠外在的薪酬、职位等来激发员工。
• 启发创造：通过提问，激发团队的创造力和解决问题的能力，而不是事事由领导者自己想答案、找办法。
• 促进行动：促进员工自动自发地寻找行动方案并承诺执行。
• 管理进步：持续跟进员工工作进展，直到获得项目成果。
• 表达欣赏：能及时、真诚、有效地对员工进行欣赏、表达感恩。

不同的领导力发展系统在具体的表现维度上有不同的总结，大家可以根据自己所在的企业、团队情况进行选择。

4.团队绩效评价

随着项目团队建设工作(如培训、集中办公等) 的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行评价，以识别有效的团队建设的策略和活动，提高团队绩效。

评价团队有效性的指标如下。

• 个人技能的改进：团队成员能够更有效地完成工作任务。
• 团队整体能力的改进：团队成员配合更默契，效率更高。
• 团队成员离职率降低：团队士气得到提升。
• 团队凝聚力增强：例如，团队成员主动分享信息和经验，互相帮助。

通过对团队绩效进行评价，项目管理团队能够识别出项目团队所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变;也可以识别出合适的人，以执行和实现在绩效评价过程中获得的改进建议。

在 PMP考试中，需要注意团队绩效评价和项目绩效评价的区别，如表所示。

	团队绩效评价	项目绩效评价
对象	人：项目团队	事：项目进度、成本等指标
标准	团队有效性	计划吻合度
过程组	执行过程组	监控过程组
方法	回顾会议	挣值分析

有效的项目团队与无效的项目团队

团队建设是否有效，可以参考表所示，将有效的项目团队和无效的项目团队的特征进行对比分析。

	有效的项目团队	无效的项目团队
目标	拥有共同的目标	每个人对目标的理解不一致
团结性	喜欢一起工作，互相帮助	彼此排斥，单打独斗
分工	分工明确，优势互补	职责不清，专业重复或缺位
凝聚力	凝聚力强，彼此信任	冲突和不良的竞争
沟通	沟通顺畅，主动分享	沟通有障碍，会议没有效率
绩效	总能按计划达成目标	遭遇挫折，进行无所谓的反工
表现	1+1>2	1+1<2

5.团队成长评估

团队成长评估的指标如下：

• 互相尊重，彼此欣赏。
• 持续学习，挑战现状。
• 开诚布公，荣辱与共。
• 优势互补，成就对方。