屈臣氏过去是美妆零售的先锋，目前来看它或许仍然是先锋。

杰弗里·摩尔在《公司进化论》中总结提出，自由市场经济运作的方式，遵循着一些类似自然界有机系统的定律：通俗来说，资源竞争带来“刺激创新”——由消费者偏好形成自然选择——形成更高水平竞争——新一轮优胜劣汰。

零售行业正在经受着这样的进化——疫情三年，实体零售在遭受冲击的同时，也经历了“刺激创新”。现在到了检验创新能否“适者生存”，也到了确定未来竞争方向的时候。

过去三年屈臣氏经受住了疫情考验，成为数不多三年都能实现盈利的大型零售商之一。今年上半年，屈臣氏再次交出一份满意的答卷，整体呈现稳中向好的状态。

今年上半年，屈臣氏中国区营收88.84亿港元，录得EBITDA息税折旧摊销前利润7.51亿港元（约合人民币6.92亿元），以人民币计算，EBITDA同比增长30%，且同比店铺销售额则增长2%。展望下半年，有消息指出屈臣氏将加快开店步伐。仅在本月，就有20家以上新店落地。

这些成绩的取得离不开屈臣氏O+O零售模式，它的创新探索也为整个美妆零售行业指明了进化方向。

01｜美妆零售激变

国内化妆品零售正在回暖。国家统计局数据显示，今年1-6月化妆品零售总额为2071亿元，重回正增长。行业的回暖，离不开经济与消费的复苏，也离不开行业内的众多创新探索。

美妆零售正在激变。

近来，即时零售成为风口，品牌、零售商等纷纷入局，为消费者提供同城送货到家的即时体验。背后，无论是前置仓还是仓店一体的模式，都体现了线上线下融合的大势所趋。

当下，化妆品零售正处于逻辑重构期，所形成的共识，也就是行业进化方向有二：线下是价值洼地，仍然有进一步挖掘空间；线上线下融合获得认可。

“今年是线下重启元年”，有化妆品品牌表示。包括上海家化、欧莱雅等在内，中外品牌都在重构发展逻辑，更重视线下的发展以及线上线下的融合——这或许也是未来很长一段时间化妆品复苏的主基调。

在这场向未来的变革浪潮中，屈臣氏是先行者。疫情前，屈臣氏居安思危，已有意识地进行数字化转型。疫情承压下，其数字化转型依然加速，持续推进O+O模式——屈臣氏把线下门店与小程序、企业微信、社群等融合打通，打造线上线下立体化生态。然而难能可贵的是，坐拥庞大线下门店的屈臣氏，保持持续盈利状态走出三年零售寒冬。

如今消费者信心正在重塑，美妆零售虽然行业迎来转机，但整体仍处于复苏状态。此种环境下，屈臣氏的表现依旧不俗，不仅今年上半年业绩稳中向好，且再次转正同店销售额这一关键指标。

值得注意的是，屈臣氏在今年上半年的O+O生态峰会上，明确提出今年将增设新店。今年，考虑到上半年商业地产装修升级、业态转型等因素，屈臣氏加快对门店的场景化陈列、产品试用等多维升级，为下半年重拾拓店速度做准备。

据了解，8月，屈臣氏将在北京、重庆、济南等城市开设超过20家新店，明显加快开店。

可见，在线上线下加速融合的同时，线下的价值被重新挖掘，无论是性价比起家的新品牌还是体系成熟的大牌，化妆品品牌们加速回归线下，提升品牌力，为消费者提供更好的体验。

02｜“场”的重构

当下，在化妆品上，消费者有两大需求：一更注重价格，想要更多选择；二是体验需求，尤其是美妆，十分注重体验，尽管因为价格最终选择线上渠道购买，但很多消费者会到线下专柜去试口红，试彩妆。

O+O模式的本质是屈臣氏充分洞察到了消费者的这两大需求，转变思维，从“运营门店”转向“运营用户”，将用户需求放在首位，注重用户体验提升和单客运营。

在这个逻辑驱动下，屈臣氏的BA摆脱曾被吐槽的“贴身式”服务，在了解消费者真实需求的基础上，为他们提供解决方案，并提供妆容设计、皮肤测试、SPA等有温度的服务，变成了“值得信赖的朋友”。

公开消息显示，屈臣氏现在每年安排超过3000名BA接受护肤、化妆、产品等多方面培训，同时引入五星级酒店、航空业界的培训老师授课。

今年，随着重拾拓店速度，屈臣氏为青年提供近3000个工作机会，其中9成属门店彩妆师、BA和门店管理实习生在内的门店服务员工，为店铺运营组织结构在储备规划的同时，也配合完善的培训体系，帮助更多店铺人员提升专业技能与服务能力。

从根本上看，O+O下，屈臣氏重构了“场”：一，“场”不局限于线下实体门店，而是线下线上的结合，打破了线下实体门店的时空限制；二，线下实体门店的价值被再挖掘，从卖场变成体验场、服务场。

营销之父菲利普·科特勒曾提出了“消费者旅行地图”（Customer Journey Map）概念，在他看来，企业要实现成功的销售，就要在消费者购买的过程当中，保证与消费者有接触点，同时还要保证每个接触点上的市场营销工作有效。

在O+O模式下，屈臣氏线下的门店，线上的小程序、企业微信、社群等都是“触点”。其中，作为“触点”的门店更重要的职能是建立与消费者的连接，一是获客，实现更多目标消费人群的破圈；二是以服务和体验留客。

为此，屈臣氏在门店上做了升级。目前，屈臣氏通过打造全新香氛区、健康乐活专区升级，重塑彩妆区等吸引消费者到店体验；更通过在商场中庭开设快闪店，开设美妆车、美妆站，走进校园开展嘉年华等增加“触点”，让门店“走”出去，也把体验“带”出去。

最终，“场”的重构带来逻辑重构。原来，“触点”的限制让零售商不得不将重点放在推销产品、购买产品上，在带来营收提升的同时也带来了体验的下降。而O+O下，多“触点”与“无限货架”的结合，让屈臣氏既可以精细化运营，又可以提升消费者体验，实现双赢。

随着O+O模式的进一步推进，屈臣氏在打造零售体验价值的潜力还将进一步被释放。

03｜价值共振

屈臣氏，一端连接着消费者，一端连接着品牌商。以“人”为中心的用户运营思维除了对屈臣氏这个平台自身产生影响，重构了“场”外，还重构了的“货”。

通过O+O平台策略，屈臣氏完成了线上与线下的融合，构建了一个用户精准垂直、数据精细度极高的私域生态——2亿用户，6000万以上付费会员，覆盖了9成18-45岁都市女性群体。

这成为了屈臣氏宝贵的财富，这让它更了解消费者，知道如何为它们提供更好的商品和服务。

当下的美妆零售两端都有新需求待满足：消费者端，随着00后逐渐成为消费主力，货品的价格、种类的丰富与新潮成为消费者对美妆的主要需求；品牌端，面对流量红利减退、渠道多变且割裂、营销转化效率低等挑战，它们需要探索新的零售模式、营销模式。

在此背景下，屈臣氏以消费者需求为中心，对“货”进行重构，在种类和产品的选择上聚焦护肤、彩妆、健康等核心品类，引入纯净美妆，打造健康新美学，加速香氛、男士和婴童等细分市场的挖掘。

在选品上，今年屈臣氏提出以“超值”“新”“奇”“试”为原则，突出高性价比、独特性和吸引力，并引入更多独家产品。比如，花王Liese染发泡沫独家进驻屈臣氏，知名医药健康企业赛诺菲（Sanofi）旗下美菌纳益生菌携手屈臣氏完成中国首秀。

在为消费者提供更多独家品牌的同时，屈臣氏O+O生态也为品牌商提供了渠道、私域、媒体三合一价值：门店和小程序、直播等，组成了强大的渠道能力；社群与会员运营，有坚实的私域运营能力；小程序开屏、门店大屏以及公众号矩阵等，有丰富的媒体资源。

屈臣氏O+O生态，融合渠道、私域、媒体三合一价值，透过OPTIMO品牌创新增长中心，以数智化工具为基座，为品牌打造了全生命周期一站式增长解决方案：如助推新品爆发增长的“新品种草机”、品类共建的“品类周&品类舰长”、品销协同矩阵式引爆“超级龙卷风”、转化高价值新客的“超级品牌会员月”，以及从0到1孵化与加速新锐品牌的“屈奇馆”。

比如，新国货品牌PMPM先在屈奇馆线上新品试用入口，积累了首批用户数据，后以“以油养肤”为营销发力点，整合小程序、直播、社群多渠道，形成了品牌认知，再以线下门店BA服务，成功提升了销量。

根据屈臣氏此前发布，在未来3年内，屈奇馆将打造10个过亿品牌，100个千万品牌，帮助新锐品牌提升打入市场的成功率。

当下，线上线下融合已然成为化妆品品牌布局和发展的未来基调。按照《公司进化论》市场所展现的自然定律，屈臣氏的“刺激创新”已让消费者形成了自然选择，正引领行业步入更高水平的竞争。从逻辑、布局来看，屈臣氏的O+O模式已经呈现出行业“新物种”特征，正沿着更高水平实现用户、品牌、屈臣氏的价值共振，形成用户满意-品牌增长-平台发展的正向循环。