早上好，我是老原。

有多少项目经理，每天都被项目进度搞得焦头烂额。

对于项目经理们来说，最可怕的事情莫过于项目虽然还在，但时间却没了……

试问谁不想把项目和进度都牢牢握在手里，享受运筹帷幄的感觉，但事实总是不尽如人意。

项目进度管理包含两个很重要的部分，一是项目计划，二是项目进度控制。

一、怎么做进度管理

关于进度管理的方法和实操，我之前也给大家分享给过很多，今天就给大家再总结归纳一下。

01 基于OKR明确里程碑节点

项目开始进行，需要在整个项目周期中埋好几个点，目的是用于在效果与实际的监测。

项目经理根据项目情况设置好阶段性的工作，每个阶段的工作属于项目里的一个小项目，到了阶段性的节点时，进行及时的检查，可以查看项目是否在正常的轨道上进行。

设置里程碑主要有两个好处：

一是及时的进行进度监控与纠偏；

另一个，是每个里程碑的完成可以让团队的小伙伴始终保持专注，并在阶段性的完成中获得正向的反馈，可以保持积极性。

不要不当回事，项目或者任务一接到手就开始做，边做边发现问题再补救问题，这样只能陷入十分被动的局面。

用好WBS工作，把任务进行量化再量化（步骤化、碎片化），明确每一个里程碑节点。

做好这一部分，后期的推进中你一定会轻松很多。预估没做好，无疑亲手给未来的自己挖坑。

02 可视化任务进程

我们PM人最讲究的是：用数据说话，而数据可视化是一种最直观的沟通方式。

（1）燃尽图

通俗来说就是：它所展现和表达的是剩余工作量与剩余时间的关系，主要用于提醒项目中的人员“项目进度”和“要完成任务”的情况。

总共四条线，三条直线，一条曲线就能清晰的表示，用好它，可以及时发现问题，做出对策。

一条横轴，表示天数；

一条纵轴，表示剩余工作；

一条虚线，代表计划剩余工作直线；

最后一条根据实际工作的影响而上下浮动的曲线。

根据实际【曲线】与计划【直线】的对比偏差，可以直观的看出项目进展是提前？滞后？稳步推进？偏离方向？还是已经彻底来不及了……

（2）甘特图

对于甘特图相信都不陌生，妥妥的规划神器，只要你的工作涉及时间进展，那么你一定离不开它。

一个横轴表示时间、纵轴表示项目，就可以对整体的项目进展进行监控。

至于哪个绘制工具好用，老原就不在这里赘述了，大家感兴趣可以看我的其他文章，专门有讲过一期。

计划永远赶不上变化，不论事先的规划和准备多精细，永远比不上需求变更，进度“迟到”，突发情况一系列的冲击。

二、有效控制项目进度的4个关键点

01 计划控制

我的老粉都知道，我可以算是计划狂魔一个。

计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。

当然，能100%按照计划执行，是每一个项目经理的理想，但实际情况终究是残酷的，项目往往受各种各样的干扰，计划也在不断的发生变化。

项目经理要实现对计划的控制，落脚点在监督各分项计划的实施。

（1）分项计划的策划

一个项目往往会涉及多个干系人，每个干系人承担的职责也不一样；项目持续时间较长，每个时间段各干系人工作内容自然也有区别。

因此项目通常通过多级计划来管理，到分项实施计划时，一般会通过滚动计划、渐进明细、迭代开发等方式展开。

项目经理会周期性的进行任务分工，这个周期视项目情况而定，有的以周为单位，也有以月为单位的。

项目经理在进行任务分工时，必须明确工作的阶段性目标，这个目标以项目基准计划为依据，以阶段性交付物为导向，并且明确各分项关键点。

（2）分项计划的制定

各分项负责人在滚动制定分项计划时，必须执行项目经理的阶段性目标要求，同时将工作细化到分项的可测量的交付物，形成一份具有操作性的计划。

计划可以不限固定形式，根据各部门业务工作流程即可。

（3）分项计划检查

检查交付物：项目经理定期检查各分项负责人交付物的完成情况，必要时，检查其分项计划及执行情况。

检查关键路径工作：关注关键路径上的事项是否按照计划进行，它关系到项目是否如期完成。

检查关键人物工作：对于任务较重、能力较弱、执行力较差的人物，他们的工作可加大检查频次，对其协助、指导、督促，避免到期任务完不成的风险。

对标基准计划：项目经理汇总分项计划完成情况后，与基准计划对标，评估项目绩效，并与项目组成员共同制定计划纠偏的措施。

（4）计划更新

达成共识的更新计划要及时发布，发送给项目组的成员，同时发送给有掌控项目进度需求的人员。

必要时，发送给能够有效监督或者协助项目成员完成任务的干系人。

02 资源控制

项目不能如期完成，有很大一部分是由于资源问题，采购资源未到位、人力资源不足、生产资源冲突等，再完美的计划，没有资源落地，都是空谈。

因此项目经理在项目执行过程中，需要关注各部分的资源负荷情况。

掌握各部分资源负荷情况后，才能展开资源协调，进行资源平衡的基本原则是“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”。

争取资源是一个博弈的过程，向职能部门要人，向生产单位要产线资源等，没有资源不能成为项目进度延后的理由。

03 风险控制

制定一套项目风险防范的体系，包含：风险识别、风险确认、风险应对等方面的完整内容。这部分工作一般来讲，会由公司级项目管理体系来进行定义和规范。

在项目启动初期，要充分识别影响项目进度的风险，在项目执行过程中，不断的对风险进行监控和更新，及时采取风险应对措施。强调各分项负责人要主动识别与汇报，预防为主，避免在风险发生时再处理。

04 建立良好的项目干系人之间的沟通管理制度

沟通是掌握各方信息，进行项目决策和项目协调的基础。实现有效进度控制对于沟通的要求，主要强调以下几点：

及时与立项部门和项目客户进行沟通，了解其对于项目的期望与特殊要求，以保证项目的各项工作都是在项目范围内开展，范围发生变化时，项目计划及时作出相应调整，项目的进度满足各方需求。

明确各方的沟通需求，使得各干系人及时得到相应的信息，例如：项目例会制度，分项计划汇报的制度，项目进度汇报的制度，项目组信息交流的平台等。

一定要强调主动沟通，提早准备好配合的工作，免得影响项目的进展。

充分发挥项目组成员的作用，使之参与到问题解决当中来，如项目偏差的处理，风险的预防等。

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