二十大以来，在全面建设社会主义现代化背景下，以更大的力度、更切实的措施推动国资国企改革，推动世界一流企业由“培育”转入“加快建设”阶段。历经三年行动，国有企业改革已经取得了令人瞩目的成就。
今年以来，国务院国资委推动新一轮国有企业改革行动方案，强调加快打造“四新”现代新国企，即发展方式新、公司治理新、经营机制新、布局结构新的企业，立足三年行动成效，纵深推进国企改革，国有企业需要根据新的经济发展战略机遇和要求，锚定高质量发展目标，积极谋划实施新一轮国有企业改革行动方案，抓好新一轮国企改革深化提升行动。

纵深推进国企改革，人力资源管理如何破局

在数字化与高质量发展时代，国企面临着新旧动能转换、发展模式交替和数字化系统变革的挑战。国企改革深化任务的核心是强化创新主体地位、优化国有经济布局结构、完善中国特色现代企业制度。人力资源管理要为国企的转型升级与高质量发展做出独特贡献，创造独特价值，必须从传统的专业职能层面真正上升到战略与经营层面，以支持国有企业的转型升级与高质量发展。
国企人力资源转型升级和变革也将是一个深层次、系统性的过程，身处数字化浪潮之中，数字化技术的进步为人力资源管理提供了巨大的机遇，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等各个环节都可以通过数字化工具进行优化和改进，借助大数据分析、人工智能等先进工具，可以提升管理效率与准确性，为国有企业的转型升级提供有力支撑，通过数字化赋能管理破局，积极主动地应用新技术，开展创新实践，以更好地满足企业的发展需求。

一是以国企改革目标为牵引。
高质量发展时代，国企转型升级发展目标与方向是人力资源管理机制与制度创新的出发点。中央企业、国有企业要将改革三年行动形成的成果固化，持续深化三项制度改革，提高企业现代化管理水平，进一步完善中国特色现代企业制度，全面采取建设世界一流的相关行动。为了实现国企系统效率的提升和长期价值成长，深化体制改革、优化组织治理以及持续激活人才将是关键。人力资源管理扮演着至关重要的角色。国企的人力资源管理需要与转型升级的目标相一致，思考如何实现职能转型与升级，提升国企的价值创造力，人力资源管理应注重人才选拔与培养、组织文化建设、与业务部门的合作与沟通，以及推动制度创新，通过改革过时的管理制度，建立灵活、高效、激励的人力资源管理机制，来进一步提升国企的价值创造力。

二是以数字化转型为核心。
数字化转型是国企人力资源管理需要实现破局的核心方向。最近发布的《全民数字素养与技能行动纲要》强调了数字公民概念和终身学习的重要性，要求人才在数字领域展现高水平的能力，领导干部需要转变数字思维，提高数字治理能力。在这一背景下，国企人力资源管理需要将数字化转型纳入总体规划，与企业的数字化转型相互融合，在组织的数字生态系统中融入人力资源管理业务，以快速利用人力资源管理的各项数据，重构人力资源管理的形态。特别是人力资源管理与企业的数字化转型相互融合，通过数字技术的应用和与相关部门的紧密合作，实现人力资源管理的快速盘活和形态重塑。这将为国企提供更灵活、高效、个性化的人力资源支持，推动企业的长期发展。

国企人力资源管理数字化的挑战与难点

根据多年观察与实践，红海云认为国有企业在人力资源数字化转型中面临的难点与挑战主要涉及意识与认知不足、管控原则不清、数字化人才匮乏等。

领导力层面：
一是高层战略：国企在数字化转型升级中需要领导者具备数字化观念和能力，如果缺乏对数字化转型的深刻理解和领导力，难以有效推动转型进程。
二是团队共识：人力资源部门可能缺乏对数字化转型的理解和共识度不高，导致在数字化转型过程中无法提供有效的支持和资源。

人才层面：
一是核心人才：国企需要具备企业家精神和顶尖创新人才来推动创新驱动发展，数字化转型需要具备数字化意识与技术应用能力的核心人才，这类人才的短缺会导致转型缺乏原始动力与投入。
二是创新驱动：一些国企的文化相对封闭，缺乏包容创新的文化和土壤，在资源分配上，数字化人才和部门往往没有得到优先考虑，导致数字化转型难以与经营战略融合，容易拖慢数字化转型的速度和效果。

组织流程层面：
一是组织文化:国有企业的组织文化通常偏向官本位，不够以客户为导向，限制了创新和适应数字化时代的能力。要解决这个挑战，需要进行组织文化变革，打造以客户为中心的文化，促进创新和适应性。
二是业务流程：国有企业的业务流程由于业务多样化和组织形态的复杂性，缺乏清晰的系统管控边界。为了优化业务流程，需要明确集团总部的管控定位和对未来组织形态的预判，从功能管控、流程管控和数据管控层面进行系统性思考和设计，提高业务流程的协调性和整合性。

标题国企人力资源管理开展数字化转型行动建议

国企人力资源管理的数字化转型需要从技术和运营两个层次来开展。
首先是技术支持，通过新一代数字技术、智能工具，将传统的人力资源管理业务，如人员信息、薪资支付、考勤统计、绩效考核和人员培训等纳入管理系统中进行数字化操作。从红海云服务过的各大央国企客户反馈来看，通过将人力资源管理的各项职能转换为自动化、自助化、智能化处理，能大大提高管理效率，增强数据准确性。
其次是战略运营。数字化转型要求管理层及人力资源管理部门跟上全球发展的数字化趋势，对标世界一流，并引领组织应对不断变化的挑战。提供先进的数字化工具和设备，搭建协同平台，以促进团队之间的沟通和协作，也要培训员工掌握数字化工具和平台，提升数据分析和信息技术应用能力。

国企人力资源管理团队在推动数字化转型方面扮演着重要的角色，结合红海云的国企人力资源数字化研究和实践，针对国企人力资源管理团队，总结梳理了一些数字化建设建议，希望对企业落地人力资源数字化工作提供参考。
具体而言，国企人力资源管理团队可以通过以下方式推动数字化转型，并在其中发挥关键的作用：
其一是战略引领、高层支持： 国企人力资源管理数字化转型，经理层理念要先行，否则落地难度大。明确数字化转型对于国企的意义和价值，以及如何通过数字化转型提升管理效能和核心竞争力，与高层管理层达成共识，获得支持与授权，最好在企业数字化转型的愿景和战略框架下，保持人力资源数字化与组织整体战略和目标的一致性。

其二是规划实施、系统整合： 主导或参与数字化转型的规划和实施过程，参与制定数字化转型的项目进度表和关键节点把控，确保整个转型过程顺利进行。人力资源管理部门需要与IT部门密切合作，选择合适的技术软件供应商，建立数字化人力资源管理系统，并确保系统与现有业务流程的有效整合。比如红海云服务过的某大型央企成立专门的数字化推进领导小组，主要领导牵头抓，人力及IT分管领导具体抓，按照项目进程表，定期开会盘点跟进，保障项目顺畅进行。

其三是数据驱动、决策赋能： 基于人力资源管理系统平台收集、分析和利用员工和组织数据，人力资源管理团队可以建立合适的数据指标和报告机制，优化人才管理、绩效评估、薪酬福利等方面的决策，为企业提供数据驱动的决策支持。
比如，某地方国企客户管理层尤其关注干部人才、组织成本和人员效能，从这些维度出发，红海云与企业人力资源部门团队一起梳理关键指标，在红海云HR系统设计定制化的指标和看板，强化这些人力数据应用和价值体现。

其四是组织运营、文化营造： 数字化转型通常涉及组织文化的转变，人力资源管理团队应该引领和培育积极的数字化文化，通过有效的沟通和培训，促进企业内部的沟通协作和知识分享，帮助员工适应数字化工具使用，以及数字化工作环境，激发员工对数字化转型的积极性和参与度。

其五是评估效果、持续改进： 数字化转型是一个持续的过程，人力资源管理部门需要不断评估和改进数字化转型的效果和成果，通过建立反馈和评价机制，定期对数字化转型的目标达成情况进行对比和评估，根据反馈和数据结果，进行必要的调整和优化。