第八章 项目进度管理

1、前导图法4种类型依赖关系：
(1)结束-开始的关系（F-S型）
(2)结束-结束的关系（F-F型）
(3)开始-开始的关系（S-S型）
(4)开始-结束的关系（S-F型）


2、箭线图法

在箭线图法中，活动的开始(尾) 事件叫做该活动的紧前事件 (precede event)活动的结束(箭头)事件叫该活动的紧后事件 (successor event)。
在箭线图法中，有如下3 个基本原则。
(1)网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
(2) 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
(3)流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动《或紧前活动)。
3、确定依赖关系
(1)强制性依赖关系
(2)选择性依赖关系
(3)外部依赖关系
(4)内部依赖关系
4、估算活动资源输入：活动清单、进度管理计划、活动属性、日历资源
5、估算活动资源的工具与技术：专家判断、备选方案分析、发布估算数据、项目管理软件、自下而上估算
6、估算活动持线时闻的工具与技术
(1)专家判断
(2)类比估算（。在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。）
(3)参数估算（参数估算是一种基于历史数据和项目参数）
(4)三点估算（PERT 假定持续时间在三种估算值区间内遵循贝塔分布(Beta distribution)，则期望持续时间 e的计算公式为: t =(to + 4tm + tp)/6标准差(Standard deviation)，用以说明估算值(期望持续时间 t)的离散度和不确定区间，其计算公式为: g= (tp-to) /6）
最可能时间™、最乐观时间(to)、最悲观时间(tp)
(5)群体决策技术
(6)储备分析
7、进度规划方法包括关键路径法(CPM) 和关键链法(CCM)。
8、关键链法(Critical Chain Method) 是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种万法建立在关键路径法之上，考愿了资源分配、资源价化、脊源平偷和活动历时不确定性对关毓路径的影响,关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。
9、资源优化技术：资源平衡、资源平滑
10、进度压缩：
(1)快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
(2)赶工。通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
11、缩短工期的方法：
(1)有动的工赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;
(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员;
(4)减小活动范围或降低活动要求;
(5)改进方法或技术，以提高生产效率;
(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
12、绩效审查：趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理
13、单代号网络图逻辑关系清晰，但不能直观看出项目总工期，需要通过关键路径法推算出关键路径和总工期。

第九章 项目成本管理

1、成本类型:
(1)可变成本:随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
(2)固定成本:不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本
(3)直按成本:直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资项日使用的物料及设备使用费等。
(4)间接成本:来自一般管理费用科目或儿个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
(5)机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本,泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
(6)沉没成本:是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
(7)非直接成本:指不在 WBS 工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度差(过粗和过细)都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低;预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。
2、项目成本估算所采用的技术与工具
(1)专家判断
(2)类比估算（类比估算通常成本较低、耗时较少，但难确性也较低【以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。】）
(3)参数估算
(4)自下而上估算
(5)三点估算

(6)储备分析
(7)质量成本
(8)项目管理软件
(9)卖方投标分析
(10)群体决策技术
3、范围基准包含：范围说明书、WBS、WBS字典
4、成本预算指将单个活动或工作包的估僧成本汇总以确京衡量项目结效情况的总体成本基准。
5、项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性
6、制订项目成本预算所必须经过的步骤以下:
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
7、成本控制：挣值管理（EVM）、计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）、进度偏差（SV）
进度偏差计算公式:SV=EV-PV。
成本偏差:CV=EV-AC
CPI（成本绩效指数）计算公式:CPI=EV/AC。
进度绩效指数:SPI=EV/PV

PV 的总和有时被称为绩效测量基准 (PMB)，项目的总计划值又被称为完工预算
(BAC)。
在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本 AC，加上剩余工作的**完工尚需估算(Estimate Completion Cost，ETC)，即; EAC=AC+ETC。
基于非典型的偏差计算 ETC=BAC-EV
基于典型的偏差计算【 计算公式为: ETC= (BAC-EV) /CPI，或者 EAC=BAC/CPI】
完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV) /(BAC-AC)。**

第十章项目质量管理

1、规划质量管理的工具与技术包含:成本收益分析法、质量成本法、标杆对照(Benchmarking)、实验设计等。
2、实施质量保证方法包括:质量审计、过程分析方法等
3、质量审计的目标：
(1)识别全部正在实施的良好及最佳实践;
(2)识别全部违规做法、差距及不足;
(3)分享所在组织或行业中类似项目的良好实践;
(4)积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率;
(5)强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。
4、过程分析包括根本原因分析—用于识别问题、探究根本原因，并制订预防措施的一种具体技术。
5、质量控制工具与技术包括: 七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求等。
6、老七工其包括因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

（1）因果图，又称鱼骨图或石川馨图
（2）流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
（3）核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。
（4）帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
（5）直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。
（6）控制图，是一张实时展示项目进展信息的图表。控制图可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。
（7）散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近两个变量之间的相关性就越密切。
7、新七工具包含亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。

（1）亲和图。亲和图与心智图相似
（2）过程决策程序图 (PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC 有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
（3）关联图。它是关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系(可有多达 50 个相关项) 的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(诸如亲和图、树形图或鱼骨图) 产生的数据，来绘制关联图。
（4）树形图。它也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS (风险分解结构)和 OBS(组织分解结构)的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。
（5）优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分,对备选方案排序。
（6）活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图:AOA(活动箭线图)和最常用的 AON(活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM 和紧前关系绘图法(PDM)
（7）矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

第十一章项目人力资源管理

1、项目人力资源管理过程
(1)编制项目人力资源计划
(2)组建项目团队
(3)建设项目团队
(4)管理项目团队
2、组织结构图和职位描述形式：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。
(1)层次结构图
①用工作分解结构 (WBS) 来确定项目的范围
②组织分解结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解
③资源分解结构(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图,
(2)矩阵图
(3)文本格式
(4)项目计划的其他部分
3、编制项目人力资源计划的输出
(1)项目人力资源计划
(2)角色和职责的分配
(3)项目组织结构图
(4)人员配置管理计划
4、组建项目团队的工具和技术
(1)事先分派
(2)谈判
(3)招募
(4)虚拟团队
(5)多维决策分析
5、成功的项目团队的特点
(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
(5)共同制订并遵守的组织纪律。
(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
6、团队形成的五个阶段
(1)**形成阶段 (Forming)😗*一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标对未来团队往往有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming)：团队成员开始执行分配任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，相互指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing): 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉
(5)结束阶段(Adjourning): 随着项目的结束，团队也被遣散了。
7、团队建设的输入
(1)项目人力资源管理计划
(2)项目人员分派表
(3)资源日历
8、团队冲突
(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
(3)应公开地外理冲突
(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
9、冲突管理的六种方法
(1)问题解决：问题解决就是不突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择最一个合适的方案多解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最运想的一种方法。
(2)合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
(3)强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观一般只适用于赢-输这样的零-和游戏情景里。
(4)妥协：妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突方都有解决方法。
(5)求同存异：求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6)撤退：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
10、激励理论

第十二章项目沟通管理和干系人管理

1、沟通渠道计算：M= n(n-1)/2(n=人数)*
2、通过程所采用的方式分为以下几类:参与讨论方式、征询方式、推销方式(说明)、叙述方式。

3、项目干系人管理的具体内容如下：
(1)识别干系人
(2)编制项目干系人管理计划
(3)管理干系人参与
(4)项目干系人参与监控
4、权力/利益矩阵

5、沟通方式

系统集成项目管理工程师（项目管理知识[一]）