项目集活动是为支持项目集而开展的任务和工作，贯穿整个项目集生命周期。
项目集活动包括：
- 项目集定义阶段活动
- 项目集交付阶段活动
- 项目集收尾阶段活动
鉴于项目集的范围和复杂性，在整个项目集生命周期中，将执行许多项目集支持活动。项目集
层面这些活动的定义和术语与项目层面非常相似。然而，项目集活动将在更高层级进行，要涉及
多个项目和其他项目集，还要处理项目集与组织战略之间的联系。项目集活动可以利用组件层面
的信息，通常会将这些信息整合，以反映项目集的视角。
支持项目集管理和治理的项目集活动包括：
- 项目集变更管理；
- 项目集沟通管理；
- 项目集财务管理；
- 项目集信息管理；
- 项目集采购管理；
- 项目集质量管理；
- 项目集资源管理；
- 项目集风险管理；
- 项目集进度管理；
- 项目集范围管理。
项目集活动通过战略性方法实施规划、监督与控制，交付项目集的输出和效益。项目集管理支持
活动需要与组织中的职能小组进行协调，但与单个项目类似的支持活动相比，项目集管理支持活动
的背景要更为广泛。
一、项目集定义阶段活动
项目集定义阶段为项目集建立并确认商业论证，然后制定详细的项目集交付计划。这个阶段分为
两部分：项目集构建和项目集规划。
1、项目集构建活动
在项目集构建中，通过对高层级的范围、风险、成本和项目集预期效益进行评估，以确认项目集
是一种实现组织战略目标的可行方法，并与组织战略目标保持一致。支持项目集构建的项目集活动
往往是探索性的，其寻求若干可能的替代方案，以确保与组织战略和组织偏好保持一致的最佳方案
得以识别并批准纳入项目集中。然而，在某些情况下，项目集构建得出的结论可能是项目集的商业
论证不够可靠，项目集被叫停。
图 8-1 说明了项目集构建活动如何通过项目集整合管理的核心活动为项目集商业论证和项目集章程制定做出贡献。
1.1 项目集变更评估
在项目集构建过程中，会识别和评估潜在变更管理考虑事项，以帮助制定项目集商业论证。项目集
变更评估确定了变更来源，例如事业环境因素的波动性、建议的项目集商业论证对组织战略变化的敏感性，以及项目集交付过程中可能出现的组件变更的频度和幅度。随后，还要估算这些来源的变更的发生概率以及可能造成的影响，并提出可以采取的措施，使项目集对这些变更作出积极应对，而不是造成破坏。
这项活动的输出为项目集变更评估，它也是项目集商业论证、项目集章程和项目集变更管理计
划的输入。
1.2 项目集沟通评估
项目集沟通管理与项目沟通不同。它涉及的相关方更广泛，沟通需求差异很大，因此，需要采取
不同的沟通方法和交付方法。
针对项目集沟通需求的初步评估是项目集章程的一项关键输入。由于项目集范围广泛，可能涉及
大量的相关方，因此，与内外部相关方保持有效的沟通可以避免发生更严重的问题。项目集沟通作
为项目集构建的一部分，有助于调查项目集相关方，识别其对项目集成果的期望以及在项目集交付
过程中保持知情和参与的兴趣。
这项活动的输出为项目集沟通评估，它也是相关方参与计划和项目集沟通管理规划的输入。
1.3 项目集初步成本估算
项目集商业论证的一个关键要素是项目集总体成本估算以及对此估算的置信水平的评估。项目集
定义阶段将进行初步成本估算，以确定规划和交付的成本。这种初步的、粗略量级的估算可以使财
务决策者决定是否应为项目集提供资金。由于信息、时间和资源有限，可能很难制定出极为详细、
准确的成本估算。估算值的精确度往往仅能达到粗略的量级。鉴于这些挑战，识别那些无法估算的
成本的性质和来源也会有用。
这项活动的输出为项目集初步成本估算，它也是项目集商业论证、项目集章程、以及项目集规划
阶段的详细项目集成本估算的输入。
1.4 项目集信息管理评估
项目集在其生命周期中可能生成大量的文档、数据和其他记录。如何方便地收集、共享和维护这
些信息可能会对项目集团队的效率和项目集相关方对项目集的看法产生重大影响。项目集信息管理
的需求应视为项目集构建的一部分，以便评估项目集可能对财务、组织或资源产生的影响。
这项活动的输出为项目集信息管理评估，它也是项目集商业论证、项目集章程和项目集规划阶段
的项目集信息管理规划的输入。
1.5 项目集采购评估
对项目集采购需求的评估可作为项目集章程的重要输入。尽管采购政策和实践通常是在项目集获
得授权之前就存在的组织或环境因素的组成部分，但在某些情况下（如项目集涉及公私合作关系，
或项目集涉及的组织或工作分布在多个国家），项目集本身也会带来独特的采购挑战。如果采购带
来特殊的挑战，或者在项目集交付过程中表现出巨大的工作量，则应在项目集定义期间进行项目集
采购评估。
这项活动的输出为项目集采购管理评估，它也是项目集商业论证、项目集章程和项目集规划中的
项目集采购管理规划的输入。
1.6 项目集质量评估
项目集构建应包括对质量制约因素、期望、风险和控制的评估。组织或监管质量标准可作为项目
集交付的重要制约因素，对合规项目集的情况尤为如此。对项目集输出质量的期望可以作为确定项
目集成本和所需项目集基础设施与资源的重要输入。项目集供应商遵守质量标准的能力也可能是项
目集采购和风险评估的重要考虑因素。最后，对项目集进行质量审查或审计，对于实现项目集治理
来说可能非常重要。
这项活动的输出为项目集质量评估，它也是项目集商业论证、项目集章程和项目集规划中的项目
集质量管理规划的输入。
1.7 项目集资源需求估算
计划和交付项目集所需的资源包括人员、办公场所、实验室、数据中心或其他设施、各类设备、
软件、车辆和办公用品。项目集章程中应该反映对项目集商业论证编制所需资源（尤其是可能需要
较长的交付周期、或影响正在进行的活动的人员和设施）的估算。
这项活动的输出为项目集资源需求估算，它也是项目集商业论证、项目集章程、以及项目集规划
中的项目集资源管理规划的输入。
1.8 项目集初步风险评估
项目集风险是指一个事件、或一系列事件、或一些条件，如果出现此类事件或条件，则可能会影
响项目集的成功。通常，正面风险称为机会，负面风险称为威胁。这些风险来自于项目集组件及其
彼此间的交互，涉及到技术复杂性、进度或成本制约因素、以及项目集管理所处的大环境。
在项目集定义过程中，应评估风险的两个方面。首先，应识别项目集可能遇到的关键风险及其
相关可能性与影响，以此作为项目集商业论证和项目集章程的输入。其次，应评估组织接受和处
理风险的意愿（有时称为风险偏好），这对于了解项目集交付过程中监督和评估风险所需的支持
型活动至关重要。
这项活动的输出为项目集初步风险评估，它也是项目集商业论证、项目集初步成本估算、项目集
章程、项目集路线图和项目集规划阶段的项目集风险管理规划的输入。
1.9 项目集进度评估
项目集章程应包括对项目集交付日期和效益里程碑的期望评估。这种初步评估还应说明活动持续
时间评估的置信水平，并确定如果活动过度延误，是否可以启动替代活动。
这项活动的输出为项目集进度评估，它也是项目集商业论证、项目集章程、项目集路线图和项目
集规划中的项目集进度管理规划的输入。
1.10 项目集范围评估
项目集范围定义了在项目集层面交付效益（主要产品、服务或具有指定特性和功能的成果）所需
要的工作。项目集范围管理包括定义、制定、监督、控制和验证项目集范围的活动。项目集范围管
理使项目集范围与项目集的目的和目标保持一致。它包括将工作分解为旨在交付相关效益的可交付
成果组件产品。
项目集范围评估包括界限、与其他项目集/项目的联系以及正在进行的活动。项目集范围评估是项
目集章程的一个必要组件，它为初步成本、变更、资源、风险和进度评估提供支持。
这种初步的项目集范围评估根据项目集的目的和目标制定项目集范围说明书。这种项目集章程输
入可通过项目组合管理或相关方共识活动向项目集发起人或相关方收集。
这项活动的输出为项目集范围评估，它也是项目集章程的输入。
