好久不见了，我是增长黑盒的创始人yolo。最近我们总是发布一些严肃型的行业报告，相信大家的动作都是在第一时间点个收藏，然后....就没有然后了。

所以，今天我们的内容没有复杂的图表和数据，想用比较轻松的对话形式来呈现，让大家收获一些新知识和新启发！在4月底的时候，我们举办了一场线上直播活动，有幸邀请到了4位消费零售行业的专家，我本人与他们一起探讨如何寻找市场的新增量，思考品牌如何找到新机会。本篇内容就是将专家们的观点进行了梳理和总结。

为什么过了一个月才发出来呢？主要是我们之前一直在着手打造一个“AI分析师”，想让AI来完成本次内容的创作。然而，这个过程遇到了无数阻碍，导致我们在自动挡和手动挡之间来回切换，耽误了一些时间。不过，总算是看到一点成果了。

接下来，就由我和OpenAI一起为大家共同献上本次的精彩内容吧！同时也非常感谢四位嘉宾百忙之中来出席活动！

（由于篇幅关系，本篇按时间顺序整理了前两位嘉宾发言，下篇将在明日推送！完整直播录像请见文末）

1. 抓住W型机会，回归真消费

贝恩公司全球合伙人| 鲁秀琼

Q：您认为当前中国的消费者正在面临怎样的演变？我们如何从中找到新机会？

鲁秀琼：我们最近的研究发现中国消费群体呈现"M型演变"，从而带来了"W型机会"。

"M型"社会的右上角是由45至70岁左右的家庭组成的“乐活家庭”。这一群体预计将增加3200万，他们是改革开放的既得利益者，拥有一定的财富，并且生活开始进入空闲阶段，因此，他们开始追求高品质的生活，这是一个非常确定性的增长机会点。

另一个确定性的增长机会则出现在所谓的“隐富家庭”群体中，他们通常是30至45岁的低线城市市场。典型的画像是下线市场的小经销商老板，他们生活在当下，正逐渐从过去的消费升级转变为品牌升级，所以这个群体同样是一个确定性的增长点。

"M型"社会的中间则主要由追求潮流的"Gen Z"组成，他们是社会变化的敏感反应者，虽然他们可能不富有，但却精致。比如“特种兵旅游”，这正是“精致穷”群体的典型表现。上一批的新消费浪潮，所有人都在m中间找机会。但现在确定的增长机会实际上在"M型"的顶端，也就是乐活家庭和隐富人群，如何找到并抓住这些机会，这对我们所有人来说都是一个重要的问题。

要理解确定性的来源，我们先要理解一点：现在的市场并不是简单地回归疫情前的状态，而是消费者在价值观上发生了重大的改变，开始回归价值。无论是美国的经济危机还是日本的消费转型，都有一个明显的特点，那就是消费者逐渐从平实可靠的“性价比”，升级到有颜有型的“兴价比”，再回归到“心价比” - 即感性生活，理性消费。

从企业的角度来看，最大的问题是要给消费者重塑价值强化理由（reason to buy）。但是这并不容易，因为现在的消费者是非常分裂的。在最近的一次研究中，我们发现消费者会有三组看似对立又相互自洽的决策：

感性与理性：消费者在某些品类的购买决策上表现得很理性，但在另一些“为爱奔赴” 的品类上反而主要受“感受” 驱使

实用与讲究：消费者在某些基础品类上选择平替，但在另一些自我认同的生活方式、兴趣、圈层上愿意支付溢价

自我与社群：消费决策不再是单纯的偏好选择，逐渐外延成为体现消费者所属圈层的审美与品位

这就是现在的消费者的“斜杠人生”，他们在不同的消费场景中展现出不同的身份，表现出不同的行为模式。

因此，每一个品牌都有非常大的机会点，是从功能属性的卖货（product marketing）真正地去变成情感属性的品牌溢价（brand marketing）。

Q：那么您提到的这种演变，能够给品牌增长带来的确定性机会有哪些？

鲁秀琼：“W型机会”有三个方向：未来主流、经典创新、圈层共鸣。

经典创新：已经有的经典性的品牌是不是能够回来聚焦到你的核心，但是通过新产品、新习惯、新人群和新场景去建立起来消费者的新行为。例如德芙巧克力，去年一直在重新去建立整个办公室的场景：在办公室有小情绪的时候，其实你要吃点巧克力给自己一些小的奖励。

未来主流：价格定价本身就是一个战略，通过发掘下一个主流价格带来获得新的蓝海。例如酸奶行业，其实最主流的价格是每升10元，但上一波新消费升级之后直接跳跃到了49-85元每升。但无论超高端还是低端，当前品牌做得都不够好，所以中国酸奶行业经历了一段时间下滑。但简醇酸奶却找到了15-25元每升的价格带，给主流价格带消费者带来营养升级的同时，又避开了大家够不到的超高端，从而实现了较好的增长。

圈层共鸣：小而美的品牌居多，新消费品牌已经做的很优秀了。唯一要提醒的是这类企业需要坚持小而美，不能因为资本的估值和其他一些原因把自己扭曲了，盲目破圈往往会丢失自己品牌的DNA。

Q：过去几年新消费品牌经历了高速的发展，很多新品牌在今天也到了 1- 10 甚至 10- 100 这个阶段了。那么，您认为新品牌要抓住这种确定性机会的同时，要避免哪些行动的误区或者错误的思路？

鲁秀琼：我去年其实在混沌大学的课堂当中讲过一门课，叫做“回归真消费”。所谓真消费是指消费时代的进化和品牌本质的回归。品牌过去讲以消费者为中心，其实更多在认知层面，落地上还是生产驱动的B2B2C模式。而在今天的时代，品牌能够借助数字化基建，与消费者建立更紧密的链接，从而过渡到了真正的“以消费者为中心”的时代，实现了认知、关系、交易，三位一体的统一。

但今天很多新品牌犯的错误是急于求成，甚至想要toVC短期变现。因此大家更多地关心到了很多的变量，忽略了以消费者为中心的本质。以为平台的流量红利抓住了就是你自己的，觉得有一批销量出去了，我能给 VC 交作业就可以了。大家真正忽略的是这个产品是不是复购好，是不是真正由我的核心消费者反复形成粘性。所以它的节奏变成脉冲式的高增长 - 中国市场太大，一波脉冲就能给你几个亿的量，用钱买规模。

天猫流量红利没有了，能不能看抖音的流量红利？如果搞不定的话，是不是可以去看拼多多？所以哪里有红利，哪里去，往哪里走，凭着自己的超强的手感，然后堆砌式的快速创新。我最近就接待了一个全球的CEO，他说有一个词要这个要指正：你们不能叫获客成本（consumer acquisition cost），你们要叫租客成本（consumer rental cost）。不管你是在直播还是你在电商，你没有拥有消费者。

今天所谓地主家也没余粮了。所以其实要求我们所有人的节奏变成夯实基本盘，自造血增长。所以这就变成了“真消费”，大家的心态应该是 ToC 去找品牌的长期价值衡量：你的人性洞察是什么？你到底解决什么消费者骨子里的问题？你是不是有基本品能够让你作为生意的基本点？你的基本盘修炼 - 渠道+供应链+创新体系三件事情是不是稳了？是不是有复购？你是不是开始做渠道精耕？

所以，真消费这件事情是每一个创始人在 1- 10 这个阶段都必须要面临的一个成长的烦恼，也是真正实现增长的最大一个考验。

Q：品牌增长的基础始终都来自于好产品，因而大家都非常关注产品创新这个话题。请您分享一下关于产品创新的思路和落地框架？

鲁秀琼：产品创新的模式有三种，最传统的两种方式是：

渐进式创新：例如产品口味、成分的升级和迭代，大多数外企都利用这种方式稳中求进

颠覆性创新：例如nespresso胶囊咖啡完全颠覆了喝咖啡的方式，它需要的是长期技术研发提供的创造能力

而第三种被称为变革式创新，也是中国市场最大的机会：找到消费者真正的洞察，再通过市场上已有的技术的重新组合，迅速地破局。

新消费就非常擅长这类创新。比如元气森林找到的洞察是是 guilty free pressure。0 糖甜味剂不是他们发明的，所有的公司都在用甜味剂，但是他们是第一个敢大剂量用这样一个甜味剂，去推动了整个零糖的这个品类的成长。再比如几乎每个美妆品牌都有敏感肌专用的产品线，但薇诺娜看到的其实是整个的消费者对敏感肌的认知和产品之间区别，没有人去占据这个心智，所以薇诺娜就专门定位去做这个市场。

在去年混沌大学的课程中，我也提出一个核心大单品创新的“六部曲”：选战场-抓需求-创卖点-筑惊喜-勤打磨-塑爆品，这里的核心逻辑就是“旧元素、新组合”。因为真正底层的人性的需求是没有改变的，只是在这个时代上的场景表达不同。

前三个阶段是最重要的起点：

第一步选战场：千万不要上手的时候就选一个特别小的赛道，做天花板很低的东西。

第二点抓需求：千万不要以为人性在改变。比如口腔清洁的需求，千年以前大家的食物结构简单，拿个树枝刷一下就行。你现在越来越重口味，所以从每天的刷牙到后来的漱口水，现在变成了口腔喷雾。它的机会点是在于怎么样重构新场景，怎么样把品类迭代以后去占领了口气新兴的心智

第三点创卖点：怎么样去拆解要素，也就是跨界重组。比如说像奶酪棒，它是一个同样的场景下，从一个棒棒糖升级变成一个更有营养的零食来服务幼儿园下课的小朋友们。

Q：您提到准确有效的消费者洞察，才是创新的起点。那么企业应该如何去做消费者洞察？传统企业如何做到敏捷迭代，数据驱动，体系化的来做这件事？

鲁秀琼：我的建议是采用“大数据+小观察”的模式。如果只依靠大数据，往往比较难找到真正的洞察。

所谓小观察，就是每一个创始人、每一个 CEO 都要花时间去走市场，花时间去找到你的超级用户，去做深度访谈，去真正去找到你自己的“顿悟“。

这一点特别难！我可以跟大家分享一个例子，农夫山泉的董事长钟睒睒跟我讲他用了 3 年去找到了这个正确的包装设计，能够体现出这个natureness，最少毙掉了 300 个方案。

你可以有一套体系的化方法去做，但是除了体系化以外非常重要的是所有的 leadership team 要压到一线，去找到真正的深度访谈，去真正的找到这个顿悟点。找到了这些顿悟以后，再通过大数据去看，是不是你的这些顿悟是被验证和优化的 - 这可以说是“人力和算力的结合”。

Q：最近市场有个热点，大家都在讲“全域经营”这个概念。我们今年年初的时候也对许多企业家做了调研，发现大家做全域经营这件事的时候，落点基本都选择了腾讯生态。您对全域经营是怎么看的，以及您觉得腾讯生态在这方面是否有特殊的优势？

鲁秀琼：如果你把线上线下一起来看的话，其实我们传统的经营模式是B2B2C。不管你是通过平台触达消费者，还是你通过线下的经销商触达消费者，你的整体思考其实是在于什么样的品牌应该卖什么样的货，在什么样的渠道上卖什么样的价格，从而能卖出去多少货。

而全域经营的核心其实是C2B的mindset。首先是以消费者为中心，你得问自己消费者整个的链路是什么？所谓的 consumer learning 是什么？什么样的消费者在不同的触点当中收到什么样的信息，从而形成什么样的品牌认知和什么样的购买决策？其次，当你有了清晰的 consumer journey，可能不是一条链路，在大数据指导下可能会有上百条。在这样的基础上再去设计，怎样去触达他们是最好的模式。

那这样一个C2B的Mindset它需要什么呢？是你的数字化基建，需要去通过私域去撬动全域，这也是为什么大家非常看重腾讯的原因。私域能够让你获得核心消费者的画像及快速的反馈，同时能够告诉你consumer journey是什么样的触点，做什么样的事情，有一个高效测试-学习的方法。这一点腾讯生态是具备优势的。

在mindset转变过后，私域不是像过去一样仅仅作为一个新的电商渠道，或者说一个触点，而是作为一个支点来承担全域生意的重量。

专家观点延伸阅读：

鲁秀琼：新消费退烧后，“真消费”回归

2. 押注单客经济，建数据驱动

元数科技CEO ，前孩子王CTO丨何辉

Q：您觉得现在为什么很多企业会关注会员体系的搭建？比如用数字化手段去做私域、做会员系统，为何能够推动企业的增长呢？

何辉：还是回归到品牌的基础逻辑：你获取的忠实粉丝越多，品牌心智在目标用户群中里获得的投射越深刻。做品牌本身就是经营好这些粉丝的心智，而不是卖越来越多的货出去。

品牌追求的就是有多少深度的粉丝、在用户心中的权重。其实自古以来品牌都在做这件事，只不过之前并没有出现微信、app这种能够去影响用户心智的数字化基础建设。所以过去我们的品牌建设，大家都是在做广告宣传。但是，大家依然很重视一点：品牌要卖得好，一定要在实体店里出样、要拿实体店的柜面、要位置越来越好、要有导购员......让消费者能够看到整体的这个品牌的曝光，其实就是在做粉丝或者做会员。今天因为数字化工具上来了，我们可以用一个数字来描述一个会员，他的手机号、 ID 标签，尤其是借助于今天线上的手段来做私域的会员：比如说我能够把会员加到微信，你随时可以跟他触达沟通了，那这样的话品牌就可以直接传递心智了。

Q：大家都对您的实战经验非常感兴趣。根据您的经历来看，孩子王作为一个传统的零售企业，为何会如此超前去搭建一套先进的数字化会员体系？这个过程是如何发展的？

何辉：我觉得要回溯到孩子王成立之初，像公司的创始人徐总、汪总就把公司定位成一家经营顾客关系的大数据公司。追求的就是深度经营会员，不断地从数据里挖掘会员的增值机会，目标是不断地提高单客的产值，让在一个会员身上在我们这里消费越来越多，而不是说追求越来越多的会员或者追求单纯的GMV。公司的DNA就是这样子，用大数据来驱动“单客经济”的增长。

在 09 年的时候，其实店长就知道在做日常销售的时候把会员数据拉出来，然后看这个会员买过奶粉没买纸尿裤，那就打电话跟他邀约一下，说要不要送你个纸尿裤的优惠券？顾客来买了两罐奶粉，大概吃了两周就吃完了，第三周的时候我再发你一个奶粉的优惠券。

2015年我们首先做了一个APP，然后在门店里推广。那个时候APP很少，消费者很容易就装了我们的APP。大约一年的时间，孩子王的APP订单就达到了每天1万单。然后我们发现，会员除了在线上购物外，还有其他需求，比如社交，比如获取育儿知识，比如与育儿顾问交流，所以我们后来又做了这些功能。

在2017年，我们开始做微信小程序，因为消费者大量的时间花在微信里。我们还做了一些功能，比如门店扫码购，让消费者在门店的体验更好。在2018年，我们开始做微信群和企微。

这些都是随着消费者习惯的变化，我们用数字化的手段不断地去经营消费者，让消费者在数字化的空间里能够感受到孩子王的产品和服务。

既在线上购物又在线下购物的会员，我们称之为全渠道会员。他们的产值是纯线下会员产值的4倍，是纯线上购物会员的7-8倍。这说明我们在数字化的世界里成功修建了消费场景，把这些会员留在了孩子王这个品牌里面。另外，最新的年报显示是店外的在线订单占比占到50%以上了，我们也拓展了物理空间的边界。

现在孩子王已经拥有了一个跟大型互联网公司一样的在线触点系统，包括APP、小程序、社群服务平台、直播、抖音店等。在孩子王的总部大约有1500人，其中大约一半的人是从事技术产品和大数据研发相关的工作。每年纯技术研发的人员的薪水大约有1个多亿，加上云计算资源，大约有2个亿左右的投入。如果再加上其他人员，整个总部的投入大约有3-4个亿。

在孩子王，我们有一句话就是“一切从会员开始”。无论是采购还是其他工作，都是从研究会员的需求开始。我们要解决的是会员的问题，比如宝宝刷牙的问题，宝宝健康成长的问题，宝宝教育的问题。我们从这个角度去组织商品，提供更高的性价比。

Q：您能否分享一下孩子王会员体系是如何运作的？其中包含哪些关键模块？

何辉：我可以把会员体系分成两部分，一部分就是前端的会员体验系统，就是会员从进入我们的店、APP或小程序开始，他们的整体链路是怎样的，这部分比较直观。

另一部分就是后台的会员运营体系，这部分听起来比较“神秘”，我们内部通常分为基础会员运营板、新客版块、老客版块、付费会员板块。

基础会员运营板块：包括会员注册信息的完整性，系统基本的标签有哪些，匹配的育儿顾问是谁等等。另外是会员积分里面有多少成长值，积分商城体系等。

新客板块：线下通过地推进社区、进医疗机构、进异业，线上通过助力、打卡、抢购等方式获取会员。新客获取的资源如何分配、链路如何设计，这些概念形成了一系列的运营指标，然后把这些数据不断下发给不同的人，比如店长和运营团队来做协同，最终让单一渠道新客变成全渠道会员。当新客变成全渠道客户后，他可能已经是惠氏的新客了，但还不是babycare的新客，所以babycare这边需要去拉新，让他参加他的抽奖活动，线下体验活动等等，整个的运营体系就形成了。

老客板块：追求的是单产和复购率，有一些工具和模型不断提升单客产出。比如三单有礼工具，数据显示连续买3单的客人，流失率是最低的，那就通过赠礼的模式一个定时间段内快速地把老客转化成 3 单以上。

付费会员板块：让用户获取一个确定性的优惠，然后让他以预付定金的方式购买。比如孩子王199元的黑金会员，能够拿到比所有促销更便宜的价格。黑金会员的产值平均年化是在 1 w+，有效地拉动了消费，买得越多返得越多。

在关键运营动作上，分为会员数据驱动门店、品牌、采购三个方面。

会员数据驱动门店：给门店运营赋能。新客、老客、付费会员都会变成各种各样的数据和客群包下发到门店里去。每个店长打开手机，他需要关注的不仅仅是完成多少交易额，而是他需要完成多少个新客，多少个老客、多少个付费会员、多少个全渠道会员。具体来说，新客获取可能需要通过地推，去医疗机构，或者在周边社区举办活动。线上，他可能需要通过一些助力活动，或者像拼多多那样的游戏。对于老客，他需要考虑客户群体的细分。对于每一类细分会员，他需要有不同的策略。例如，对于下周过生日的会员，或者下周需要购买奶粉的会员，或者已经购买了奶粉但还没有购买纸尿裤的会员，策略是不同的。

会员数据驱动品牌：给入驻孩子王渠道的品牌提供策略指导。比如我是爱他美品牌，可以看到我在孩子王的会员群体中的A（接触过品牌的人）、R（关注过品牌的人）、P（购买过一次的人）、L（复购的人）的分布。我可以将这些数据与竞品进行比较，也可以基于此制定我的预算和目标。我能清楚地知道我在这个月需要增加哪个类型的人群，然后使用不同的工具来实现这个目标，例如黑金会员，老客复购，积分商城等。借助后台的数字化工具，我能够清楚的洞察到机会，并快速执行策略。

会员数据驱动采购：给品类经营赋能。在孩子王有200名品类经营人员，他们需要关注他们管理的品牌在会员池中的表现。如果我是负责奶粉的，我需要知道在会员池中有多少人应该吃奶粉但还没有吃奶粉。我需要知道我这个月需要将多少这些会员转化为新的交易会员，需要让多少老会员再次购买，复购率需要达到多少。在这个过程中，我可以使用很多工具来落地，例如积分兑换，积分抽奖，新客礼包，老客复购有礼，或者黑金联名卡等，从而实现整个品类的增长。

Q：有些品牌的规模远远没有达到孩子王的体量，或者说刚开始做数字化会员体系，可能无法将系统设计的这么成熟。那么您认为对于会员运营刚刚起步阶段的品牌来说，最重要的几件事是什么？管理层应该关注哪方面的东西？

何辉：我认为，最重要的还是整个运营体系的转变。今天绝大多数的零售品牌也好、渠道也好，都在依靠这种品类的运营和促销的运营在驱动着我们整个生意，现在公司需要去变成以会员数据为主的运营体系。

绝大多数运营体系都是受到经营指标的压力，比如：我这个月要卖多少钱的货？目标没达成怎么办？你要把指标体系和理念要切到会员维度上来，就你今天多少钱的货，某种程度上你要换算成多少新会员，多少老会员。你今天的经营的业绩是由多少会员支撑的，他们的月度的消费是多少？你怎么去填补这个消费？你是在渠道上去填补呢？还是在品类上填补？这是更加接近于本质的一个驱动因子和抓手。

你今天粗暴地把 100 块钱的东西降到 50 块钱，你是可以完成这个月销售指标，但下个月呢？

尤其是线下企业，应该意识到，传统的促销模式是对会员的一种伤害。当你在商场里做促销活动，价格只要平时的一半，那老客户就会感觉你过去欺骗了他。新客户自然可以下单，但下一次他再来的时候，心里总会想着你什么时候会做促销？正常价格我就不买了。

如果按照会员的模式来运作，就变成用户贡献大，买的多，品牌就可以反馈你多优惠。从而在用户心智中，品牌树立了长期的性价比和平稳的售价，而不是基于时间的促销。企业从而摆脱了对原有交易链路的依赖。

这意味着，企业需要将会员指标纳入增长公式，然后改变组织架构和KPI，以适应这个变化。企业在转型的过程中，要把原来的你回馈给客户的这部分资源，通过会员体系输送出去，而不是直接体现在促销活动上，大家的经营理念要变成真正的解决会员问题。

另一个重要的方面是，企业整体的数字化会员系统，体验上要跟一线的大厂能够有一定的对标。今天很多零售品牌或者是渠道，自己也搞了一个数字化的系统，但因为投入不足，或者说团队重视程度不够，这个体验就会做得比京东、比天猫差远了。虽然会员对你品牌有感觉，但是他觉得使用不方便，对你的线上会员系统就没有粘性，转而去用其它平台型的产品了。最后会发现企业的会员系统没有用户愿意用。

专家观点延伸阅读：

孩子王何辉：数字化时代下实体零售全渠道的探索与实践

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