本章介绍迁移规划;也就是说，如何通过最终确定一个详细的实施和迁移计划。

一、目标

F阶段的目标是：

最终确定架构路线图以及支持实施和迁移计划
确保实施和迁移计划与企业的管理和实施方法相协调企业整体变更组合的变化
确保关键利益相关者了解工作包和过渡体系结构的业务价值和成本

二、输入

本节定义阶段 F 的输入。

1、企业外部参考物质

架构参考资料

2、非架构输入

架构工作请求（请参阅 TOGAF 标准 — 架构内容)
能力评估（请参阅 TOGAF 标准 — 架构内容)
沟通计划（请参阅 TOGAF 标准 — 架构内容）)

3、架构输入

企业架构的组织模型，包括：
- 受影响的组织范围
- 成熟度评估、差距和解决方法
- 架构团队的角色和职责
- 体系结构工作的约束
- 预算需求
- 治理和支持战略
治理模型和框架：
- 企业业务规划
- 企业架构
- 项目组合、项目群、项目管理
- 系统开发/工程
- 运营（服务）
定制架构框架，包括：
- 量身定制的架构方法
- 定制的架构内容（可交付成果和工件）
- 已配置和部署的工具
架构工作声明
架构愿景
架构存储库，包括：
- 可重复使用的构建块
- 公开可用的参考模型
- 组织特定的参考模型
- 组织标准
架构定义文档草案，其中可能包括任何架构领域的基线和/或目标架构，和/或过渡架构
架构需求规范草案，包括：
- 体系结构要求
- 差距分析结果（来自业务、数据、应用程序和技术架构）
- IT 服务管理要求
现有业务计划和项目的变更请求
架构路线图，草案，包括：
- 确定工作包
- 识别过渡架构
- 实施因素目录
能力评估，包括：
- 业务能力评估
- 资讯科技能力评估
实施和迁移计划，草案，包括高级别实施和迁移战略

三、步骤

阶段 F 中涉及的详细程度将取决于整体架构工作的范围和目标。

阶段F中步骤的顺序以及正式开始和完成的时间应适应根据既定的架构治理情况。

在这些步骤中启动的所有活动都必须在“完成体系结构开发周期”期间关闭和记录经验教训“步骤

阶段 F 中的步骤如下：

确认实施和迁移计划的管理框架交互
为每个工作包分配业务值
估计资源需求、项目时间和可用性/交付工具
通过进行成本/效益评估和风险验证来确定迁移项目的优先级
确认架构路线图并更新架构定义文档
完成实施和迁移计划
完成体系结构开发周期并记录经验教训

1、确认实施和的管理框架交互迁移计划

此步骤是关于将实施和迁移计划与组织内的管理框架进行协调。通常有四个管理框架必须密切合作才能实现和迁移计划，以成功：

业务规划，为实现所需的所有活动构思，指导和提供资源具体的业务目标/成果
企业架构，为交付具体业务的所有企业活动构建和提供上下文主要但不仅限于 IT 领域的成果
项目/项目组合管理，协调、设计和构建交付具体内容的业务系统业务成果
运营管理，集成、运营和维护交付具体业务的可交付成果结果

实施和迁移计划将影响每个框架的产出，因此必须予以反映在他们身上。在此步骤过程中，了解组织内的框架并确保这些计划得到协调并（以摘要格式）插入到每个框架的计划中。

此步骤的结果很可能是，实施和迁移计划可能是由另一个有企业架构参与的框架。

2、为每个工作包分配业务价值

为每个工作包建立并分配业务价值。目的是首先确定什么是业务组织内的价值，如何衡量价值，然后将其应用于每个项目和项目增量。

此活动中有几个问题需要解决：

项目组合和能力经理使用绩效评估标准来批准和监控架构转型
投资回报标准必须由各执行利益相关者详细签署
必须定义商业价值以及用于说明在实现有形业务成果方面的作用
业务价值将由项目组合和能力经理用于分配资源，并且在出现削减的情况下，商业价值与投资回报率相结合，可用于确定一项努力是进行、延迟还是取消。
应建立关键成功因素（CSF）来定义项目和/或项目增量的成功
这些将为管理人员和实施者提供一个衡量什么是成功实施的衡量标准。
有效性衡量标准（MOE）通常是绩效标准，许多公司将其纳入CSF
在对它们进行离散处理的情况下，应该清楚如何对这些标准进行分组。
基于整体企业架构（所有层）的战略契合度将是允许批准任何新项目或倡议并确定任何可交付成果的价值

使用工作包作为确定将在实施和迁移计划中的项目的基础。已识别的项目将在F阶段的其他步骤中得到充分开发。项目和项目增量可能需要调整架构路线图和架构定义文档。

然后，应通过汇总合并差距中确定的风险，将风险分配给项目和项目增量，解决方案和依赖关系矩阵（来自阶段 E）。

使用业务价值评估技术估计每个项目的业务价值

3、估计资源需求、项目时间和可用性/交付车辆

此步骤确定每个项目所需的资源和时间及其增量，并提供初始成本估计。成本应分解为资本（以创建能力）和运营和维护（以运行和维持能力）。应确定与提供新的和/或更好的能力相关的成本的机会可以通过停用现有系统来抵消。将所需资源分配给每个活动并在项目中聚合它们增量和项目级别。

4、通过成本/收益来确定迁移项目的优先级评估和风险验证

通过根据交付成本确定项目的商业价值来确定项目的优先级。方法是首先尽可能清楚地确定项目交付的所有SBB的净收益，然后验证风险已得到有效缓解和考虑。之后，目的是获得必要的共识，以创建一个优先的将为资源分配提供基础的项目清单。

重要的是要发现所有成本，并确保决策者了解随时间推移的净收益。

审查风险以确保尽可能降低项目可交付成果的风险。项目列表然后使用与风险相关的注释进行更新。

让利益相关者就项目的优先级达成一致。优先级标准将使用在E阶段创建架构路线图草案以及与个人利益相关者议程相关的路线图。请注意，它如果项目在通往某种巨大收益的道路上提供了关键的可交付成果，即使项目本身的直接好处很小。

正式审查风险评估，并在必要时对其进行修订，以确保充分了解剩余风险与优先级和预计资金额度相关。

5 、确认架构路线图并更新体系结构定义文件

更新架构路线图，包括任何过渡架构。回顾迄今为止的工作以评估时间跨度之间的过渡架构应该，考虑到业务价值和能力的增量和其他因素，例如风险。完成功能增量后，按项目合并可交付成果。这将生成修订后的架构路线图。

为了协调各种体系结构的多个并发实例的开发，这是必需的。一个过渡架构状态演化表可用于在各种详细级别显示域体系结构的建议状态。

如果由于确认实现增量而导致实现方法发生了变化，请更新体系结构定义文档。这可能包括分配项目目标并使项目及其可交付成果与过渡保持一致创建架构定义增量表的架构

6 、完成实施和迁移计划

生成完整的实施和迁移计划。该计划的大部分细节已经收集完毕，这 STEP使用公认的规划和管理技术将这一切结合在一起。这应该包括整合所有项目和活动以及变更对项目计划的依赖关系和影响。任何过渡架构都将充当产品组合里程碑。

应捕获并包含所有外部依赖关系，并评估资源的总体可用性。项目计划可能包含在实施和迁移计划中。

7、完成架构开发周期并记录课程博学

此步骤将治理从体系结构的开发过渡到体系结构的实现。如果架构能力的成熟度保证，可以生成实施治理模型。

在架构开发过程中吸取的经验教训应记录下来，并由适当的治理捕获阶段 H 中的流程作为管理架构能力的输入。

体系结构路线图以及实施和迁移计划的详细信息应以类似的级别表示在阶段 B、C 和 D 中开发的体系结构定义文档的详细信息。需要大量其他详细信息时下一阶段，架构可能会过渡到不同的级别。取决于目标体系结构的级别和实施和迁移计划可能需要在较低详细级别迭代另一个 ADM 周期。

四、输出

相位F的输出可能包括但不限于：

实施和迁移计划，已批准，包括：
- 实施和迁移策略
- 实施的项目和项目组合细分：
  - 将工作包分配给项目和项目组合
  - 项目交付的功能
  - 与目标体系结构和任何过渡体系结构的关系
  - 里程碑和时间安排
  - 工作分解结构
- 项目章程（可选）：
  - 相关工作包
  - 商业价值
  - 风险、问题、假设、依赖关系
  - 所需资源和费用
  - 迁移的好处
  - 迁移选项的估计成本
最终架构定义文档，包括：
- 最终过渡体系结构（如果有）
最终架构需求规范
最终架构路线图
可重复使用的 ABB
架构工作请求用于 ADM 周期的新版本（如果有）
实施治理模型（如果有）
从经验教训中对架构能力的更改请求