项目集管理绩效领域是对活动或职能相关领域的补充分组，这些活动或职能在项目集管理工作的
整个范围内，专门描述和区分一个绩效领域中的活动。
本章包括：

项目集管理绩效领域的定义
项目集管理绩效领域的交互
组织战略、项目组合管理和项目集管理的联系
项目组合和项目集的区别
项目集和项目的区别

在项目集管理的各个阶段，项目集经理将在不同的项目集管理绩效领域积极开展工作。
项目集管理绩效领域如图 2-1 所示：项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集相关方参与、
项目集治理和项目集生命周期管理。

一、项目集管理绩效领域的定义

组织启动项目集以交付效益，并达成约定的目标，这些目标往往会对整个组织产生影响。实施项
目集的组织考虑并平衡各组件间的不同需求、变更、相关方期望、要求、资源和时间冲突。项目集
在整个持续期间都要引入变更。这种变更可体现在新产品、服务或组织能力的引入。可在各种业务
流程（例如，流程需要提供一项新服务或改进的服务）中，通过项目集经理在五个项目集管理绩效
领域实施的行动、指导和领导力引入变更。这些绩效领域对于项目集的成功都是至关重要的。项目
集管理绩效领域的定义如下：

项目集战略一致性”——“识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效领域。
项目集效益管理”——“定义、创建、最大化和交付项目集所提供的效益的绩效领域。
项目集相关方参与”——“识别和分析相关方需求，管理期望和沟通，以促进相关方支持的绩效领域。
项目集治理”——“促进和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效领域。
项目集生命周期管理”——“为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，从而管理所需项目集活动的绩效领域。

这些绩效领域在项目集持续期间同时存在。项目集经理和项目集团队就是在这些领域中开展各自
的工作。正在实施的项目集的性质和复杂性决定了某个特定领域在特定时间点所需的活跃程度。在
项目集的整个过程中，每个项目集都需要在这些绩效领域中进行一些活动。这些领域中的工作本质
上是迭代的，并且经常重复。本标准将在相应章节中详细描述各个绩效领域。

二、项目集管理绩效领域的交互

如前所述及图 2-1 所示，在整个项目集过程期间，五个项目集管理绩效领域都将彼此交互。交互的
何种程度以及何时发生，将取决于项目集及其组件。任何给定项目集的交互数量因项目集不同而不
同。当组织实施相似的项目集时，绩效领域之间的交互也是相似的，并且往往是重复的。五个绩效
领域彼此之间也有不同程度的交互。在项目集实施中，项目集经理要在这些领域中投入时间。这五
个绩效领域反映了更高级别的业务职能，而这些职能对于项目集经理的角色都是必不可少的，无论
组织规模、行业或业务重点、和/或地理位置为何，均不例外。

三、组织战略、项目组合管理和项目集管理的联系

通常，在组织战略规划工作中，项目集会找到起点，在此过程中，组织的全部投资会被评估、
优先级排序，并与组织的运营战略保持一致。随着业务环境或组织战略的改变，组织通过项目组
合审查来继续评估工作，加强符合预期效益和组织目标的项目组合的组件，停止与组织目标不一
致的计划。在项目组合审查过程中，提出并分析可能有助于组织整体进步和成功的新计划，并为
新项目、项目组合的组件和项目集创造起点。
在组织的项目组合审查过程中，将对项目集进行评估，以确保其继续支持该组织的战略和目标，
并按预期执行。一般地，项目集需通过审查，以确保其商业论证、章程和效益管理计划能够反映当
前情况以及最适合预期结果的情况。某个概念可能会在有限的时间内，以有限的资金获得批准，以
便为进一步评估制定商业论证。然后在项目组合审查过程中对商业论证进行审查。该审查工作在项
目集生命周期的项目集构建子阶段进行。在实际项目集获得批准后，将正式批准和分配资金，并指
派项目集经理。在项目集交付阶段，启动、计划、执行、移交和收尾项目集各组件，同时交付、移
交并维持效益在此阶段，随着项目集效益的持续交付，项目集的各个项目和子项目集可能开始与结
束。当达到预期效益或出现收尾原因时，项目集将收尾。当项目集要实现的效益和目标不再与组织
战略保持一致时，或者当项目集关键绩效指标的测量显示，项目集的商业论证不再可行时，则项目
集可能会收尾。

四、项目组合和项目集的区别

虽然项目组合和项目集都是一系列项目、活动和非项目工作的集合，但在某些方面可以清楚地区
分它们，从而有助于阐明二者之间的差异。正如第 1 章所定义的，项目集是一组相互关联且被协调
管理的项目、其他项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。为阐明这些重要的
组织概念之间的区别，在两个方面需要突出说明：关联性和时间

关联性。区分项目集和项目组合的主要因素是，在项目集定义中通过 “关联”一词而引入和意指的概念。在项目集中，各项工作是相互依赖的，因此，实现全部预期效益取决于项目集范围内所有组件的交付。在项目组合中，各项工作与项目组合负责人选择的方式相关。在项目组合中，典型的工作分组包括：来自同一个资源池的人员的工作、交付给同一个客户的工作或同一会计期间内进行的工作。其他工作分组也是有效的，例如，在相同地理区域或相同战略业务部门所执行的工作。项目组合所包含的工作可能涉及各种不同的计划，并且这些计划可以是独立的。尽管这些计划可能完全独立，并且不会以任何方式相互关联，但是，为便于监督和控制，组织可以对它们进行分组和管理。
时间。将项目组合与项目集区别开来的另一个属性是时间要素。和项目一样，项目集是临时的，其所包含的时间概念是工作的一个方面。尽管项目集可能跨越数年或数十年，但其特征是，存在一个明确定义的起点，一个未来的终点，以及项目集实施过程中将要实现的一系列成果和预期效益。而另一方面，为了制定决策而进行定期审查的项目组合并不会被限制在特定日期内结束。在项目组合中定义的各种计划和工作要素通常不会直接相互关联，也不依赖彼此以实现效益。在项目组合中，组织的战略计划和商业周期决定了特定投资的开始或结束，这些投资可能会广泛地用于实现不同的目标。此外，项目组合中的工作和投资可能会持续数年或数十年，也可能随着业务环境的变化而被组织改变或终止。最后，项目组合包含各种计划的建议书，其中就包括项目集和项目，它们应经过评估，与组织战略目标一致才会被批准。组织的项目组合可能存在时间长度并不确定的建议书。

总之，项目集与项目组合在两个重要方面有所不同。项目集包括的工作（项目、子项目集和项目
集活动）以某种方式相互关联，并共同促成项目成果和预期效益的实现。项目集还包括时间概念，
纳入了进度计划，通过它来衡量特定里程碑的成就。项目组合并不要求其中的工作相互关联，在持
续管理中，计划（项目集和项目）会被引入项目组合，随后被完成。项目组合为组织有效管理一组
投资和工作提供了一种手段，这对于组织战略目标的实现是非常重要的。

五、项目集和项目的区别

如第1章所述，项目集管理为组织提供了一个有效的框架，用于管理相互关联的工作分组（如项目，子项目集和项目集活动），旨在获得通过单独管理这些工作而无法产生的效益。项目集通常规模庞大、复杂度高、历时较长，并且在其定义中接受不确定性。本章将进一步讨论区分项目集和项目的三个特征。这些根本区别在于项目集和项目管理应对不确定性、变更和复杂性的不同方式。

1、不确定性

不确定性对于项目集管理是一个不可避免的挑战。由于成果尚不清晰，在项目集开始时，不确定
性尤其高。项目集和项目二者都存在于组织环境中，在这种环境下，工作的输出、效益或成果可能
有些不可预测或不确定。外部环境的变化也会产生不确定性，这就增加了管理项目集的不确定性。
然而，在组织环境下，单个项目可能比项目集更为确定。
通常来说，最初，项目的预期输出比项目集的预期输出更为确定。这可归因于项目的固定限制。
随着项目的进展，能够按时、按预算、按规范要求交付这些输出就变得更加确定，这是在项目实施
过程中为了消除不确定性而渐进明细的结果。相比之下，项目集在刚开始准备时可能并没有完整的
范围、预算或时间表。这反过来也可以通过项目集处理不确定性的能力来解决，因为项目集可以变
更项目方向、取消项目或者启动新的项目以适应不断变化的环境。这种能力也会给项目集的方向和
成果带来不确定性。在项目集中，范围和内容不断进行细化、阐明和调整，以便确保项目集的成果
与预期效益保持一致。这导致项目集环境在最初是不确定的，要有效地解决这个问题，就需要采用
一种能够包容不确定性的管理风格。项目集可能包括能满足所有成功标准的各个组件：按计划精确
地提供输出、产品或服务。然而，在项目集成果和预期效益背景下，这些单独的组件可能并不会对
预期成果做出任何贡献。这就给项目集可能实现的成果带来了额外的不确定性。
项目集的重点是实现效益以及多个组件协作产生预期成果，项目集的复杂性和持续时间要求
项目集经理以全面的、整体的视角看待所有项目集的组件，透彻理解和成功管理各组件的进展
和贡献。这使得项目集管理方法和项目管理方法有所不同，也说明了这两种管理方法在项目集
中同时存在的必要性。

2、管理变更

项目集经理需要考虑两种不同的变更类型。它们被称为内部变更和外部变更。内部变更是指项目
集内部的变更。外部变更是指需要调整组织，使其能够利用项目集产生的效益。
在项目集和项目中解决有关变更问题，应采用不同的方法。项目需处理范围、时间、成本和质量
的变更。与处理不确定性相同，项目集也应妥善处理变更，因为它们有能力变更各组件的方向，取
消某个组件，或者启动一个新的组件。在项目集和项目中都应该有一个合理的理由，来证明建议的
变更所带来的优点将超过潜在的缺点。项目内的变更会在战术层面影响已定义的可交付成果，而项
目集内的变更会在战略层面影响预期效益的交付。项目集的变更管理需要对项目集目标和预期效益
具备战略洞察力以及理解能力。项目集中任何组成部分的变更可能会对其他相关组件的交付产生直
接影响，因而有必要对这些特定组件进行变更。项目的变更通常是局部的，涉及战术层面。
在项目集中，变更管理是一项关键活动，它使相关方能够仔细分析建议变更的需求、变更的影
响、以及实施与沟通变更的方法或流程。变更管理计划是项目集管理计划的一部分，在项目集准
备期间制定，并建立了变更管理机构。

项目集变更。项目集经理在项目集层面以一种截然不同的方式实施变更。项目集经理依赖于一个预先确定的、与项目集各组件一致的绩效水平。对于作为项目集组件的项目，项目集经理有理由希望它们按时、按预算、按范围、以可接受的质量水平按时交付。对于其他项目集和项目集活动，项目集经理应要求它们的实施对项目集成果和预期效益作出积极贡献，或减少消极后果。与项目一样，项目集组件利用变更管理来理解和控制各自的进度、成本和输出的可变性。此外，项目集经理还可以创建新的组件或取消现有的组件。这种变更是为了确保优化效益的交付。
uu项目变更。项目的变更管理是用来帮助项目经理、团队和相关方监督和控制与计划成本和进度计划的偏差量，同时保护批准的计划输出的属性和特征。如果需要通过变更影响范围（包括可交付成果）、成本、进度计划、质量或预期成果，就要提出项目变更请求，对项目的范围、进度计划、成本或预期输出（可交付成果）进行修改。如果请求被接受，变更将被合并到项目的结构中，并且成本、进度和属性也将被调整以适应变更的所有方面。然后，项目被重新规划，更新后的成本、进度计划和可交付成果的规范将成为项目的新基准。项目变更请求一旦完成并被接受，就要实施变更管理以确保项目与新基准保持一致。项目还利用变更管理来管理项目完成过程中所触发的已知风险（预期事件）和未知风险（意外事件）所造成的偏差的影响。

考虑到项目集各组件的持续交付，项目集经理应解决项目集整体成果的不确定性，并预计到某些
项目集组件将会成功交付，但也会产生完全意想不到的结果，这些结果对项目集的预期效益可能有
积极贡献，也可能没有。为解决项目集与生俱来的不确定性，项目集经理可将各组件分组到其他项
目集中，以便对它们进行更有效的管理。此外，如果认识到在不断变化的环境中，某项工作无法帮
助实现预期的项目集效益，则项目集经理可完全重定向、重新规划或停止它。这种情况发生时，项
目集经理将使用变更管理在项目集层面重定向和修改项目集的路线图，以确保其与要交付的预期效
益、新战略、社会、监管或经济状况、或项目集受益人看法保持一致。
项目集以富有前瞻性的主动方式使用变更管理，以适应不断变化的环境。这是一个迭代过程，
在项目集执行过程中频繁重复，以确保项目集在开始时就能交付预期效益。
总之，项目使用变更和变更管理来制约或控制变化性对基线的影响，而项目集则主动使用变更管
理以使得项目集组件和预期效益，与组织战略的变更和所在实施环境的变化保持一致。

3、复杂性

项目集和项目都与复杂性相关。项目集和项目复杂性的来源可分为人类行为、系统行为和模
糊性（见《项目复杂性管理：实践指南》）。导致项目集和项目复杂性的因素分为以下三组。

1. 项目集复杂性。项目集复杂性可能源自一系列因素的组合。

治理复杂性。治理复杂性源自发起人对项目集的支持以及相关组件发起人的支持、管理结构、涉及的组织数量以及项目集的决策流程。
相关方复杂性。相关方复杂性来自相关方的需求和影响力的差异，它可能是项目集的负担，也可能与项目集的效益相冲突。相关方复杂性也集中体现在项目集团队自身和项目集团队的多元化上。相关方复杂性还与对项目集有兴趣的相关方的数量有关。
定义复杂性。项目集将带来变更，定义的复杂性注重相关方对未来状态达成的协议。项目集经理应该认识到一些其他方面，包括效益管理和相关方潜在的利益冲突。
效益交付复杂性。效益交付复杂性注重效益管理，如第 4 章所述。
相互依赖关系复杂性。项目集经理需要处理相互依赖关系复杂性。项目集关注各组件之间的相互依赖关系，而不必关注单个项目中的问题。项目集强调和加强各组件之间的相互依赖关系，以确保项目集的总体成果能够交付预期的效益。应明确定义各组件和其他业务实体之间的相互依赖关系。项目集经理关注项目集及其相关项目之间的相互依赖关系。与其他项目或项目集存在依赖关系，以及与组织外部存在依赖关系时，项目集的外部也会发生相互依赖关系。相互依赖关系与项目集的复杂性直接相关。资源复杂性。能力与潜力、充足的资金、适当的供应与材料等资源是否能够满足项目集的需求水平，这些资源问题增加了项目集的复杂性，需要在项目集中得到解决。
范围复杂性。范围复杂性来自于难以清晰定义项目集及其组件的可交付成果和效益。在项目集组件的生命周期之外管理相关效益的交付会带来范围复杂性。
变更复杂性。变更复杂性来自不同层面的影响，可能会在组织中引发变革。当项目集改变一两个部门的基本操作流程模式时，变更的复杂性很低，但是当项目集让组织从一个职能化组织转型为一个项目化的组织时，变更就会极为复杂。
风险复杂性。风险复杂性源自于高度的不确定性，而这种不确定性是由延长的项目集生命周期和各组件成果及其相互依赖关系的不确定性造成的。

2. 项目复杂性。项目之所以复杂，是因为它所呈现的独特性，以及解决问题或完成任务所需要的思维方式、行动和知识。这种独特性造成了时间、成本估算、以及交付预期项目输出和成果所需规范的不确定性。项目复杂性可表现为组织复杂性或动态复杂性。