回想起来,距离上次看pmp已经过去一年多,
等着等着,第七版都出来了.自己还是没下决心考.第六版也都忘干净了.哎.
越来越不记事了.一转眼2023年了.哎…时间过得真快.
做个记录,顺便勉励自己吧.

PMP 项目管理

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按照十大知识领域来写的

要有美式思维

题干量大(因中英语言区别)

越是负面的信息,越是容易传染

别天天想中美大国之间的事

第一章 引论

VUCA

不确定性 --> 风控–> 应对–> 拿储备应对

指南概述和目的

项目成果举例:

• 吉萨金字塔
• 奥林匹克运动会
• 中国长城
• 泰姬陵
• 儿童读物的出版
• 巴拿马运河
• 商用喷气式飞机的发明
• 脊髓灰质炎疫苗
• 人类登陆月球
• 商用软件应用程序
• 国际空间站

满足要求,有可能是心态不够好,而被淘汰

出差,学技术,和难搞的人/事 打交道.你愿意干吗?

看中的机会和价值,而不能暴露自己未了钱,这不是虚伪是高情商

术语要背住,书中自有黄金屋

爷父子传承职业,会传承很多经验,经验很重要

1. 所谓"普遍认可",是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目,并且其价值和有效性已获得一致认可.

2. 所谓"良好做法",在项目管理过程中使用这些知识,技能,工具和技术,能够达成预期的商业价值和成果,从而提高很多项目成功的可能性.

3. 知识"剪裁"应用:确定过程,输入,工具,技术,输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程.

这里特别重要,第七版里有一章节专门讲裁剪

itto:输入,工具,技术,输出,要背,大量的itto

4. <PMBOK指南>是组织制定实践项目管理所需方法论,政策,程序,规则,工具,技术和生命周期的基础.

不是方法论,是方法论的基础

项目管理标准

当你年轻时候,要看,背,考大量的标准,各种证书,这样等你被迫优化的时候,手里拥有足够的资本

1. <项目管理标准>根据协商一致,开发公平,程序公正和各方平衡等概念予以指定,是PMI项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料.
2. 由于项目管理需要根据项目需求进行调整,标准和指南均基于描述性实践,而不是规范性实践.因此,标准确认了在大多数时候都被大多数项目视作良好实践的工程.
3. 标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出.标准不要求执行任何特定过程或实践.
4. <项目管理标准>是<项目管理知识体系指南>(< PMBOK >指南)的第二部分
5. <PMBOK指南>更详细地说明了核心概念,新兴趋势,裁剪项目管理过程时应考虑的因素,以及如何将工具和技术应用于项目中.
6. 

通用词汇

道德与专业行为规范

责任,尊重,公正,诚实<道德和专业行为规范>确立了这四个价值观的基础地位.

要不是生活所迫,谁都不会一身才华

通才,啥都会,被迫卷起来

基本要素

本章节描述了从事项目管理和了解项目管理领域所需的基本要素

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重点背诵例如的内容

项目

项目是为了创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作.

独特的产品,服务或成果.

• 开展项目是为了通过可交付成果达成目标.目标指的是工作所指向的结果.要达到战略地位,要达到的目的,要取得成果,要生产的产品,或者准备提供的服务.
• 可交付成果指的是在某一过程,阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品,成果或服务能力.
• 可交付成果可能是有形的,也可能是无形的.

项目是独特的,可依然可存在重复的元素,材料,人员等等

项目可以在组织的任何层面来开展,

无处不项目,人人学项目

项目离不开其他部门的支持

规划,思路,人员思维高度一致

项目的例子包括(但不限于) :

• 为市场开发新的复方药
• 扩展导游项目
• 合并两家组织
• 改进组织内的业务流程
• 为组织采购和安装新的计算机硬件系统
• 一个地区的石油勘探(工地)
• 修改组织内使用的计算机软件
• 开展研究以开发新的制造过程(工厂)
• 建造一座大楼

年轻人需要锻炼

PPP

临时性工作.项目的"临时性"是指项目有明确的起点和终点."临时性"并不一定意味着项目的持续时间短.在以下一种或多种情况下,项目即宣告结束:

• 达成项目目标
• 不会或不能达到目标
• 项目缺乏或没有可分配自己
• 项目需求不复存在
• 无法获得所需人力或物理资源
• 处于法律或便利原因而终止项目

虽然项目是临时性工作,但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在.项目可能产生与设计,经济,材料或环境相关的可交付成果.例如:纪念碑可交付成果.

项目驱动变更.

第七版

项目上衔接战略,下衔接运营

变化太快,导致公司需要迅速转变战略,这需要项目来支撑

八大绩效域

1. 项目驱动组织进行变更.从商业角度看来,项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达到特定目标.
2. 在项目开始之前,通常将此时的组织描述为"当前状态".项目驱动变更时为了获得期望的结果,即"将来状态".
3. 有些项目可能会创建一个过渡状态,即由多个步骤的连续区间,以过度到将来状态.通过成功完成项目,组织可以实现将来状态并特定目标.

居安思危

既要埋头走路,也要仰望星空

作业 : 华为BLM模型(业务领先型模型)

项目创造商业价值

第七版

• PMI将商业价值定义为从商业运作中获得的可量化净效益.

• 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益.

• 项目带来的效益可以是有形的,无形的或两者兼有之.

  

项目启动背景.

(PPP)

组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素,这些基本因素说明了项目北京,大致分为四类.

• 符合社会法规,法律或社会要求

• 满足相关方的要求或需求

• 执行,变更业务或技术战略

• 创造,改进或修复产品,过程或服务

  

例如:

教育课外培训行业,覆灭,

新能源,电,氢燃料汽车

(PPPP)

考试需要4小时

项目管理的重要性

(PPPP)

• 项目管理就是将知识,技能,工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求.

• 项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现.

• 项目管理使组织能够有效且高效地开展项目.

  有效的项目管理能帮助个人,群体以及公共和私人组织:

1. 达成业务目标

2. 满足相关方的期望
3. 提高可预测性
4. 提高成功的概率
5. 在适当的时间交付正确的产品
6. 解决问题和争议
7. 

项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致:

项目是组织创造价值和效益的主要方式.在当今商业环境下,组织领导者需要应对预算紧缩,时间缩短,资源稀缺以及技术快速变化的情况.商业环境动荡不安,变化越来越快.为了在全球经济中保持竞争力,公司日益广泛利用项目管理,来持续创造商业价值.

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力.它使组织能够:

• 将项目成果与业务目标联系起来
• 更有效地开展市场竞争
• 支持组织发展
• 通过适当调整项目管理计划,以应对商业环境改变给项目带来的影响.

项目,项目集,项目组合以及运营管理之间的关系

概述

(PPP) 三个P直接的关系

项目project:

项目集project set:是一组活动,是一种相互关联且协调管理的活动.

项目组合portfolio:项目,项目集,子项目组合,运营工作.

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理:作为一个独立项目(不包括在项目组合或项目集中),在项目集内或在项目组合内.

如果在项目组合或项目集合内管理某个项目,则项目经理需要与项目集和项目组合经理互动合作.

项目集是一种相关管理且被协调管理的项目,子项目集和项目集活动

因为中英文关系,修饰词和主语混乱,抓不到重点

懂技术的女生

项目集管理

• 项目集管理指在项目集中应用知识,技能与原则来实现项目集的目标,获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制.

项目组合管理

项目组合是: 项目,项目集,子项目组合和运行工作.

项目组合管理是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理.

项目组合中的项目集合或项目不一定彼此依赖或直接相关.

项目组合管理的目的是:

运营管理

运营管理是另外一个领域,超出了本指南所描述的规范的项目管理范围.

运营管理关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作.

运营与项目管理

研发(项目),验证,(项目)小规模(项目),大规模(运营)

组织级项目管理(OPM)和战略

项目组合,项目集和项目 均需符合组织战略,或由组织战略驱动,并以不同的方式服务于战略木别的实现:

• 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目,对工作进行优先排序,以及提供所需资源,来与组织战略保持一致.
• 项目集管理对其组成部分进行协调,对它们之间的依赖关系进行控制,从而实现既定效益.
• 项目管理使组织的目的和目标得以实现.

作为项目组合或项目集的组成部分,项目是实现组织战略和目标的一种手段,常常应用于作为项目投资主要引导因素的战略规划之中.

为了使项目符合组织的战略业务目标,对项目组合,项目集和项目进行系统化管理,可以应用组织级项目管理(OPM)

• OPM指为了实现战略目标而整合项目组合,项目集和项目管理与组织驱动因素的框架.
• OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源.
• OPM有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略意愿,支持愿景的举措,目标以及可交付成果.

指南的组成部分

十大领域,5大过程组,49个过程

项目和开发生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段.它为项目管理提供了一个基本框架.

不论项目设计的具体工作是什么,这个基本框架都适用.

这些阶段之间的关系可以顺序,迭代或交叠进行.

项目生命周期可以是预测型,适应型.

项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品,服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期

开发生命周期可以是预测型,迭代型,增量型,适应型,混合型的模式

##### 项目阶段

项目可以分解为不同的阶段或子组件,这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型.

阶段名称的例子包括(但不限于):

• 概念开发
• 可行性研究
• 客户要求
• 设计
• 原型法
• 测试
• 建造
• 经验教训

项目阶段可基于各种因素而建立,其中包括(但不限于):

• 管理需求
• 项目性质
• 组织,行业或技术的独特性
• 项目的组成要素,包括但不限于技术,工程,业务,过程或法律
• 决策点(例如资金,继续/终止项目,里程碑审查)

分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理里,同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防测试的机会.

阶段关口

项目关口在项目阶段结束时进行,将项目的绩效和进度与项目的业务文件比较,这些文件包括(但不限于):

• 项目商业论证
• 项目章程
• 项目管理计划
• 效益管理集合

根据比较结果做出决定(例如继续/终止的决定),以便

• 进入下个阶段
• 整改后进入下个阶段
• 结束项目
• 停留在当前阶段
• 重复阶段或某个要素

在不同的组织,行业或工作类型中,阶段关口可以被称为阶段审查,阶段门,关键决策点和阶段入口或阶段出口.组织可以通过这些审查来检查本范围之外的其他相关项,例如产品相关文件或项目.

项目管理过程

项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的,即项目管理过程.

每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个多个输出.

输出可以是可交付成果或结果.结果是过程的最终成果.

各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系.过程可能包括了在整个项目期间相互重叠的活动.

一个过程的输出通常称为以下二者之一:

• 另一个过程的输入
• 项目或项目阶段的可交付成果.
  

过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求不同.过程通常分为三类:

• 仅开展一次或者仅在项目预定义点开展的过程.
• 根据需求定期开展的过程.
• 在整个项目期间持续开展的过程.

项目管理过程组

项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标.

过程组不同于项目阶段,分为5个项目管理过程组:

• 启动
• 规划
• 执行
• 监控
• 收尾

2-24-10-12-1

7-6-6-4-3-6-3-7-3-4

做事定范围

做人定团队

项目管理知识领域

除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类.

知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域,并用其所含过程,实践,输入,输出,工具和技术进行描述.

• 项目整合管理
• 项目资源管理
• 项目范围管理
• 项目沟通管理
• 项目进度管理
• 项目风险管理
• 项目成本管理
• 项目采购管理
• 项目质量管理
• 项目相关方管理

项目管理数据和信息

整个项目生命周期需要收集,分析,转换大量的数据.

从各个过程收集项目数据,并在项目团队内共享.

在各个过程中手机的数据警告过结合相关背景的分析,汇总,并加工成项目信息.

信息通过口头形式进行传达,或以各种格式的报告存储和分发.

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据.关于项目数据和信息的主要术语定义如下:

• 工作绩效数据
• 工作绩效信息
• 工作绩效报告

裁剪

在第七版中单独为一章节

应选择恰当的项目管理过程,输入,工具,技术,输出和生命周期阶段以管理项目.这一选择活动即为把项目管理剪裁成适合于特定项目.

项目经理与项目团队,发起人或组织管理层合作进行剪裁.

剪裁应处理关于范围,进度,成本,资源,质量和风险的相互竞争的制约因素.

各个制约因素对不同项目的重要性不一样,项目经理应根据项目环境,组织文化,相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法.

在裁剪项目管理时,项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级,并考虑组织文化.

同时,还需要考虑来自组织内部或外部的项目客户也可能会影响下给你们管理的裁剪决定.

合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性,允许项目经理做出一定程度的裁剪.

对某一特定项目而言,方法论中的裁剪法本身可能与需要进行裁剪.

项目管理商业文件

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图.在整个项目生命周期中,这两种文件相互依赖并需迭代开发和维护.

项目商业文件	定义
项目商业论证	文档化的经济可能性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证,是启动后续项目管理活动的依据.
项目效益管理计划	对创造,提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件.

项目经理应适当地为项目裁切上述管理文件,与相应的项目集经理合作,确保项目管理文件与项目集文件保持一致.

项目商业论证

• 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据.

• 商业论证列出了项目启动的目标和理由.它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功.

• 商业论证是一种项目商业文件,可在整个项目生命周期种使用.

• 在项目启动之前通过商业论证,可能会做出继续/终止项目的决策.

• 需求评估通常实在商业论证之前进行,包括了解业务目的和目标,问题及机会,并提出处理建议.需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结.

• 定义业务需求,分析形势,提出建议和定义评估标准的过程,适用于任何组织的项目.

• 商业论文可能包括(但不限于)记录以下内容:

  • 业务需求
  • 形式分析
  • 推荐
  • 评估

• 通过将成功与目标确定的成果标准进行比较,商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础.

商业论证就是基础

项目收益管理计划

项目效益管理计划描述了项目实现效益的公式和时间,以及应指定的效益衡量机制.

项目效益指为发起组织和项目预期收益方创建价值的行动,行为,产品,服务或成果的结果.项目生命周期早期应确定目标效益,并据此指定效益管理计划.

效益的关键要素,可能包括(但不限于)记录一下内容:

• 目标效益
• 实现效益的时限
• 效益责任人
• 测量指标
• 假设
• 风险

项目章程和项目管理计划

项目章程是由项目发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件.

项目管理计划是描述如何执行,监督和控制项目的一份文件.

关于项目章程和项目管理计划的更多信息,请参考第四章项目整合管理

项目成果标准

成功的产品,不等于≠,成功的项目

时间,成本,范围,质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的重要的因素.

明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键.

主要相关方和项目经理应思考以下三个问题:

• 怎样才是项目成功?

• 如何评估项目成功?

• 那些因素会影响项目成功?

主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录.

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准.这些项目目标可能包括(但不限于):

1. 完成项目效益管理计划
2. 达到商业论证记录中记录的已商定的财务测量指标,包括(但不限于):
   • 净现值(NPV)
   • 投资回报率(ROI)
   • 内部报酬率(IRR)
   • 回收期(PBP)
   • 效益成本率(BCR)
3. 达到商业论证的非财务目标
4. 完成组织从"当前状态"转到"将来状态"
5. 履行合同条款和条件
6. 达到组织战略,目的和目标
7. 使相关方满意
8. 可接受客户/最终用户的采纳度
9. 将可交付成果整合到组织的运营环境中
10. 满足商定的交付质量
11. 遵循治理规则
12. 满足商定的其他成功标准或准则(例如:过程产生率)

项目运行环境

概述

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响.这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF)和组织过程资产(OPA):

​ 事业环境因素,源于项目外部(往往是企业外部)的环境,事业环境因素可能对整个企业,项目组合,项目集或项目产生影响.

​ 组织过程资产,源于组织内部,可能来自组织自身,项目组合,项目集,其他项目或这些的组合.

除了事业环境因素和组织过程资产,组织系统对项目生命周期也起着重要的影响.组织系统进一步讨论了影响了组织系统内部人员的权力,影响力,利益,技能和政治能力的系统因素.

事业环境因素

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的,将来对项目产生影响,限制或指令作用的各种条件.这些条件可能来自于组织的内部和(或)外部.

事业环境因素是很多项目管理过程,尤其是大多数规划过程的输入,这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极的影响.

从性质或类型上讲,事业环境因素是多种多样的.有效开展项目,就必须考虑这些因素.

组织内部的事业环境因素

无处不项目,人人学项目

重点背诵,例如

逆向背诵

以下是组织内部的事业环境因素:

• **组织文化,结构和治理.**例如:远景,使命,价值观,信念,文化规范,领导风格,等级制度和职权关系,组织风格,道德和行为规范.
• **设施和资源的地理分布.**例如:工厂位置,虚拟团队,共享系统和云计算.
• **基础设施.**例如:现有设施,设备,组织通讯渠道和信息技术硬件的可用性和功能.
• **信息技术软件.**例如:进度计划软件工具,配饰管理系统,进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统.
• **资源可用性.**例如:合同和采购制约因素,经批准的供应商和分包商以及合作协议.
• **员工能力.**例如:现有人力资源的专业知识,技能,胜任力和特定知识.

以下是组织外部的事业关键因素:

• **市场条件.**例如:竞争对手,市场份额,品牌认知度和商标.
• 社会和文化影响与问题.例如:政治范围,行为规范,道德和观念.
• **法律限制.**例如:与安全,数据保护,商业行为,雇佣和采购有关的国家或地方法律法规.
• **商业数据库.**例如:标杆对照成果,标准化的成本估算数据,行业风险研究资料和风险数据库.
• **学术研究.**例如,行业研究,出版物和标杆对照成果.
• 政府或行业标准.例如,与产品,生产,环境,质量,和工艺有关的监管机构条例和标准.
• **财务考虑因素.**例如:货币汇率,利率,通货膨胀率,关税和地理位置.
• 物理环境要素.例如,工作环境,天气和制约因素.

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划,过程,政策,程序和知识库,会影响对具体项目的管理.

组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件,实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息.

组织过程资产可能还包括完成的进度计划,风险数据和挣值数据.

组织过程资产是许多项目管理过程的输入.由于组织过程资产存在于组织内部在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补.

过程,政策和程序

组织用于执行项目工作的流程与程序,包括(但不限于):

• 启动和规划

  1. 指南和标准,用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求;
  2. 特定的组织标准,例如政策(如人力资源政策,健康与安全政策,安保与保密政策,质量政策,采购正常和环境政策);
  3. 产品和项目生命周期,以及方法和程序(如项目管理的方法,评估指标,过程审计,改进项目,核对单,组织内使用的标准化的过程定义);
  4. 模板(如项目管理计划,项目文件,项目的登记册,报告格式,合同模板,风险分类,风险描述模板,概率与影响的定义,概率和影响矩阵,以及相关方登记册模板);
  5. 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型(如总价合同,成本补偿合同和工料合同).

• 执行,监控

  1. 变更控制程序,包括修改组织标准,政策,计划和程序(或任何项目文件)所需遵循的步骤,以及如何批准和确认变更
  2. 跟踪矩阵
  3. 财务控制程序
  4. 问题与缺陷管理程序
  5. 资源的可用性控制和分配管理
  6. 组织对沟通的要求
  7. 确定工作优先顺序,批准工作与签发工作授权的程序
  8. 模板
  9. 标准化的指南,工作指示,建议书评价准则和绩效测序准则
  10. 产品,服务或成果的核实和确认程序

• 收尾,项目收尾指南或要求.

计划没有变化快,变化没有变化快

组织知识库

PPPPP,非常重要

组织用来存取信息的知识库,包括(但不限于):

• 配置管理知识库,包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准,政策,程序和任何项目文件的基准;
• 财务数据库,包括人工时,实际成本,预算和成本超支的等方面的信息;
• 历史信息与经验教训知识库;
• 问题与缺陷管理数据库,包括问题与缺陷的状态,控制信息,解决方案以及相关行为的结果;
• 测量指标数据库,用来收集与提供过程和产品的测量数据;
• 以往项目的档案.

组织系统

概述

为有效且高效的开展项目,项目经理需要了解组织内的职责,终责和职权的分配情况,这有助于项目经理有效地利用其权力,影响力,能力,领导力和政治能力完成项目.

单个组织内多种因素的相互影响创造出一个独特的系统,会对在该系统内运行的项目造成印象.这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力,影响力,利益,能力和政治能力.

系统因素包括(但不限于):

1. 组织结构类型

2. 治理框架

3. 管理要素

系统是各种组件的集合,可以实现单个组件无法实现的成果.组件时项目组织内的可识别要素,提供了某种特定功能或一组相关的功能.各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力.

以下是关于系统的几个原则:

• 系统是动态的
• 系统是可以优化
• 系统组件时可以优化
• 系统及其组件不能同时优化
• 系统成现非线性响应(输入的变更并不会产生可预测的输出)

要有系统性思维,大局观,别拘于一点,

组织治理框架

ibm 总有18层级架构

治理框架

治理指组织内行使职权的框架,其包括(但不限于):

• 规则
• 程序
• 关系
• 过程
• 政策
• 规范
• 系统

这个框架会影响:

• 组织目标的设定和实现方式;
• 风险监控和评估方式;
• 绩效优化方式;

项目组合,项目集,项目的治理

• 《项目组合,项目集和项目治理:实践指南》描述了协调组织项目管理(OPM)与项目组合,项目集和项目管理的常见治理框架,涉及四个治理领域:一致性,风险,绩效和沟通.

• 项目治理时指用于知道项目管理活动的框架,功能和过程,从而创造独特的产品,服务或结果以满足组织,战略的运营目标.

• 不存在一种治理框架适用于所有组织.组织应根据组织文化,项目类型和组织需求裁剪框架,才能发挥其作用.

管理要素

管理要素指组织内部关键只能部门或一般管理原则的组成部分.

关键只能部门或一般管理原则包括(但不限于):

• 基于专业技能和可用性开展工作的部门;
• 组织授予的工作职权;
• 工作职责,开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务;
• 具有纪律性的行为;
• 统一指挥原则;
• 统一领导原则;
• 组织的总体目标优先于个人目标;
• 支付合理的薪酬;
• 资源的优化使用;
• 畅通的沟通渠道;
• 在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情;
• 公正,平等地对待所有员工;
• 明确工作岗位的安全职责;
• 确保员工安全;
• 允许任何员工参与计划和实施;
• 保持员工士气;

管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分.

关键职能部门或一般管理原则包括(但不限于):

组织结构类型

组织结构类型

组织结构选择的考虑因素

选择组织结构时应考虑的因素包括(但不限于):

• 与组织目标的一致性

• 设计的灵活性

• 专业能力

• 简单的设计

• 控制,效率与效果的程度

• 实施效率

• 明确的决策升级渠道

• 成本考虑

• 明确的职权线和范围

• 物理位置(集中办公,区域办公)

• 授权方面的能力

• 终责分配

• 清晰的沟通(政策,状态,愿景)

  职责分配

项目管理办公室

项目管理办公室(PMO)是对项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源,方法论,工具和技术共享的一个组织结构.

PMO的职责范围可大可小,从提供项目管理支持服务,到直接管理一个或多个项目.

PMO有几种不同类型,它们对项目的控制和影响程度各不相同:

• 支持型
• 控制型
• 指令型

为了保证项目符合组织的业务目标,PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者. PMO可以:

• 提出建议
• 领导知识传递
• 终止项目
• 根据需要采取其他行动

PPPP

PMO的一个主要职能时通过各种方式向项目经理提供支持,这些方式包括(但不限于):

• 对于PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
• 识别和制定项目管理方法,最佳实践和标准
• 指导,辅导,培训和监督
• 通过项目神迹,监督对项目管理标准,政策,程序和模板的遵守程度
• 制定和管理项目政策,程序,模板和其他共享的文件(组织过程资产)
• 对跨项目的沟通进行协调

项目经理的角色

概述

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用.

很多项目经理从项目启动时参与项目,直到项目结束.在某些组织内,项目经理可能会项目启动之前就参与评估和分析活动.

某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析,商业论证的指定以及项目组合管理事宜.项目经理还可能参与后续跟进活动,以实现项目的商业效益.

不同组织对项目经理的角色有不同的定义,但本质上它们的裁切方式都一样----项目管理角色需要符合组织需求,如同项目管理过程需要符合项目需求一般.

项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或者运营经理.一般而言:

职能经理,专注于对某个职能领域或者业务部门的管理监督.

运营经理,负责保证业务运营的高效性.

项目经理,是有执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人.

项目经理的影响范围

概述

项目经理在其影响力范围内担任多种角色,这些角色反映了项目经理的能力,体现了项目经理这一这也的价值和作用.

项目

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望.

项目经理还充当项目发起人,团队成员与其他相关方直接的沟通者,包括提供指导和展示项目成功的愿景.

与团队发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面,包括(但不限于)以下各个方面:

• 通过多种方式(口头,书面等)培养完美的技能
• 创建,维护和遵循沟通计划和进度计划
• 不断地以可预见的方式进行沟通
• 寻求了解项目相关方的沟通需求
• 以简练,清晰,完整,简单,相关和经过剪裁的方式进行沟通
• 包含重要的正面和负面消息
• 合并反馈渠道
• 人际关系技能,即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络.

组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动.

其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响,原因包括(但不限于):

• 对相同资源的需求;
• 资金分配的优先顺序;
• 可交付成果的接受和发布;
• 项目与组织的目的和目标的一致性;

项目经理还应致力于:

• 展现项目管理的价值
• 提高组织对项目管理的接受度
• 提高组织内现有PMO的效率

行业

项目经理应对时刻关注行业的最新发展趋势,获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用.

这些趋势包括(但不限于):

• 产品和技术开发
• 新且正在变化的市场空间
• 标准(国家标准,行业标准,企业标准)
• 技术支持工具
• 影响当前项目的经济力量
• 影响项目管理学科的影响力
• 过程改进和可持续发展战略

专业学科

对项目经理而言,持续的知识传递和整合非常重要.项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展.

知识传递和整合包括(但不限于):

• 在当地,全国和全球层面(例如实践社区,国际组织)向其他专业人员分享知识和专业技能.
• 参与培训,继续教育和发展:
  • 在项目管理专业(例如大学,PMI)
  • 在相关专业(例如系统工程,配置管理)
  • 在其他专业(例如信息技术,航空航天)

跨领域

专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法.

项目经理还可以担任非正式的宣传大使,让组织了解项目管理在及时性,质量,创新和资源管理方面的优势.

项目经理的领导力

概述

技术项目管理能力

技术项目管理技能指有效运行项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力.

顶尖的项目经理会持续展开出几种关键技能,包括(但不限于):

• 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素 .简单来说就是随时准备好适合的资料.最主要的是:
  • 项目成功的关键因素
  • 进度
  • 指定的财务报告
  • 问题日志
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具,技术和方法.
• 花时间指定完整的计划并谨慎排定优先顺序.
• 管理项目要素,包括(但不限于)进度,成本,资源和风险.

战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创建的决策和行动的能力.

这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识,例如财务部,市场部和运营部.

战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识.这种业务知识也被称为领域知识.

项目经理应掌握足够的业务知识,以:

• 向其他人解释关于项目的必要商业信息;
• 与项目发起人,团队和主题专家合作指定合适的项目交付策略;
• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略;

为指定关于项目成功交付的最佳决策,项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理.

对于项目经理而言,对于项目主题的了解越多越好,至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面:

​ 偏战略

• 战略

• 使命

• 目的和目标

• 产品和服务

  偏实际

• 运营(例如:位置,类型,技术)

• 市场和市场条件,例如客户,市场状况(发展或萎缩)和上市时间因素等

• 竞争(例如和谁竞争,对手是谁)

为确保一致性,项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中:

• 战略
• 使命
• 目的和目标
• 优先级
• 策略
• 产品或服务(例如可交付成果)

战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素

项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响,同时了解项目与组织之间的相互关系.

这些因素包括(但不限于):

• 风险和问题
• 财务影响
• 成本效益分析(例如净现值,投资回报率),包括各种可选方案
• 商业价值
• 效益预期实现情况战略
• 范围,预算,进度和质量