【高项】项目风险管理与采购管理（十大管理）

文章目录

- - 1、风险管理
  - - 1.1 什么是风险管理？
    - 1.2 规划风险管理 & 识别风险（规划）
    - 1.3 实施定性风险分析（规划）
    - 1.4 实施定量风险分析（规划）
    - 1.5 规划风险应对& 制定风险分析（规划）
    - 1.6 控制风险（监控）
  - 2、采购管理
  - - 2.1 战略合作管理（什么是采购管理？）
    - 2.2 采购管理过程（如何进行采购管理？）
    - 2.3 采购管理技术和工具
    - 附：其他不太重要的管理

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1、风险管理

风险管理一般上午考察 3 分，比较重要，在案例分析中出现的问题也较多，风险管理在案例分析或者论文写作都有可能考察。

风险管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：

1.1 什么是风险管理？

1、风险的含义：
首先，风险同人们有目的的活动有关，第二，风险同将来的活动和事件有关; 第三，如果活动或项目的后果不理想，甚至是失败。
@切当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，
＠涉及到某种或然性或不确定性和
＠涉及到某种选择时，才称为有风险。
以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件。具有不确定性的事件不一定是风险。
项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。项目不同阶段会有不同的风险。
已知风险是那些已经经过识别和分析的风险。对千已知风险，进行相应计划是可能的。但未知风险是无法管理的。
风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期。风险不是零和游戏。在许多情况下，涉及风险的各有关方面都要蒙受损失，无一幸免。
风险事件具有随机性、相对性、可变性
( 1 ) 风险的随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性。
( 2 ) 风险的相对性：风险总是相对千项目活动主体而言的。
( 3 ) 风险的可变性：风险性质的变化、风险后果的变化、出现新风险。
对于项目风险，人们的承受能力主要受下列几个因素的影响：
(1) 收益的大小：收益总是有损失的可能性相伴随。损失的可能性和数额越大，人们希
望为弥补损失而得到的收益也越大。反过来，收益越大，人们愿意承担的风险也就越大。
(2) 投入的大小：项目活动投入的越多＼成功所抱的希望也越大，愿意冒的风险也就越小。
(3) 项目活动主体的地位和拥有的资源：管理人员中级别高的同级别低的相比，能够承担大的风险。同一风险，不同的个人或组织承受能力也不同。个人或组织拥有的资源越多，其风险承受能力也越大。
风险的分类：
（1 ) 按照后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
( 2 ) 按风险来源划分，风险可以划分为自然风险和人为风险。
( 3 ) 按风险影响范围划分为局部风险和总体风险。
( 4 ) 按风险后果的承担者划分为项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险。
( 5 ) 按风险的可预测性划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。
按风险的可预测性划分
1、已知风险:在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且其后果亦可预见的风险。例: 项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更,材料价格波动。
2、可预测风险:根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险。例如:业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件。
3、不可预测风险:有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化。
7 、风险损失的有形成本包括风险事件造成的直接损失和间接损失。
( 1 ) 直接损失：指财产损毁和人员伤亡的价值。如压缩空气机房在施工过程中失火。直接损失包括空压机的重置成本、受伤人员的医疗费、休养费、工资。
( 2 ) 间接损失：指直接损失以外的它物损失、责任损失以及因此而造成的收益的减少。包括因灭火扑救、停工等发生的成本。
风险损失的无形成本指由于风险所具有的不确定性而使项目主体在风险事件发生之前或之后付出的代价。主要表现在如下几个方面：（ 1 ) 风险损失减少了机会；（ 2 ) 风险阻碍了生产率的提高；（ 3 ) 风险造成资源分配不当。
项目风险管理过程包括：【1-5 属于计划过程组， 6 属于监控过程组】
( 1 ) 风险管理规划：决定如何进行规划和实施项H 风险管理活动。
( 2 ) 风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
( 3 ) 定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行挂庄，以便随后进一步分析或行动。
( 4 ) 定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
( 5 ) 风险应对规划：针对项H 目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
( 6 ) 风险监控：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险：监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

1.2 规划风险管理 & 识别风险（规划）

风险管理计划的内容： @方法论、@角色与职责、@时间安排、@风险类别，@风险概率和影响的定义、@概率和影响矩阵、@修改的项目于系人承受度、@报告格式、@跟踪

指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。

参加识别风险的人员通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家。虽然上述人员是识别风险过程的关键参与者，但应鼓励所有项目人员参与风险的识别。
风险识别主要内容包括识别并确定项目有哪些潜在的风险、识别引起这些风险的主要因素、识别项目风险可能引起的后果。项目环境不断变化，风险识别也不是一跳而就的，需要贯穿整个项目生命周期。风险识别的通常输出是风险登记册。
风险识别的工具与技术: 文档审查、信息收集技术(头脑风暴、德尔技术、访谈、根本原因识别)、核对表分析、假设分析、图解技术(因果图、系统或过程流图影响图)、SWOT 分析技术、专家判断
风险登记册在各个阶段的内容：
WBS 是识别风险过程的关键输入，因为它方便人们同时从微观和宏观两个层面认识潜在风险。可以在总体、控制账户和／或工作包层级上识别并继而跟踪风险。

1.3 实施定性风险分析（规划）

定性风险分析包括为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法。
定性风险分析的工具与技术：＠风险概率与影响评估、＠概率和影响矩阵、©风险数
据质量评估、＠风险分类、＠风险紧迫性评估、＠专家判断
风险概率评估系指调查每项具体风险发生的可能性。
风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如时间、成本、范围或质量）的潜在影响，
既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。
风险数据质量评估：定性风险分析
要具有可信度，就要求使用准确和无偏颇的数据。风险数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术。
它包括检查人们对风险的理解程度以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。
风险紧迫性评估：
需要近期采取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。实施风险应对措施所需的时间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧追性的指标。
概率和影响值的乘积为该风险项的风险值；

1.4 实施定量风险分析（规划）

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值。
♦ 风险评估不只是简单的凭空想象，必须进行量化后才能方便操作。
♦ 定量风险分析一殷在定性风险分析之后进行，但是，经验丰富的风险经理有时在风险分析过程之后径直进行定量分析。有时，制定有效的风险应对策略并不需要风险量化分析。
定量风险分析的工具与技术：数据收集和表示技术，定量风险分析和模型技术(敏感性分析、预期货币价值分析策分、模型和模一蒙特卡洛技术，专家判断。
敏感性分析：有助千确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
预期货币价值分析(EMV) 、决策树分析：是个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析），会计算。

1.5 规划风险应对& 制定风险分析（规划）

规划风险应对的工具与技术：＠消极风险或威胁的应对策略、＠积极风险或机会的应
对策略、＠应急应对策略、＠专家判断
♦ 消极风险或威胁的应对策略：回避、转移、减轻、接受。
♦ 积极风险或机会的应对策略：开拓、分烹、提座、接受。
制定备用策略是在被选策略被证明无效或接受的风险发生时实施。
通常，要为时间或成本分配应急储备金。最后，可制订应急计划并识别应急计划实施的触发件。

1.6 控制风险（监控）

1 、风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，
追踪己识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。是项目生命期内不间断实施的过程。
2 、控制风险的工具与技术：
＠风险再评估、＠风险审计、＠偏差和趋势分析、＠技术绩效测量、＠储备分析、＠会议
3 、风险再评估：
如果出现了风险登记册未预期的风险或“观察清单”中未包括的风险，或其对目标的影响与预期的影响不同，规划的应对措施可能无济千事。此时，需要进行额外的风险应对规划，从而对风险进行控制。
4 、风险审计
是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。可以在日常的项H 重查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会这。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标
5 、储备分析：
在项H 实施过程中可能会发生一些对预算或进度应急储备金造成积极或消极影响的风险。储备分析是指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备金是否仍旧充足。

2、采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的过程。

采购管理的过程、输入、输出、工具和技术汇总表：

2.1 战略合作管理（什么是采购管理？）

1 、企业仅依靠自身无力应对激烈的竞争。
因此，必须嫔弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。战略合作的管理本质是（ 供应链管理）。供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协定关系。
2、供应商战略或变关系，包含以下含义：
@发展长期的、信赖的合作关系；
＠这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；
＠双方有着共同的目标，并且为这共同的H 标有挑战性的改进计划；
＠双方相互信任、共担风险、共享信息；
＠共同开发、创造；
＠以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高；

+3、建立供应商战略合作伙伴关系的意义：
( 1 ) 可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。
( 2 ) 可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。
( 3 ) 提高采购设备的质量。
( 4 ) 可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度。
( 5 ) 可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。
( 6 ) 可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

4、供应商战略合作伙伴关系的构建流程主要包括：
分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
( 1 ) 合作伙伴的主因素分析：合作伙伴的业绩的影响越来越大，在交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着信息系统建设项目的成功与否。
( 2 ) 选择合作伙伴的标准：选择合作伙伴的标准应该建立在（总成本最小化、敏捷性强、风险最小化）的原则之上。
( 3 ) 合理的评价与选择：对合作商的综合评价主要针对其基本资质、资信情况、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价。
5、供应链合作伙伴关系管理的重点:
@考察供应商过去的业绩和商誉
@供应商通过第三方认证、
@建立长期战略合作关系、
@企业经营理念的转变、
@政府积极参与并创造良好经济环境
要保持长期的双羸关系，对供应商的激励是非常重要的。
没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程，在当今市场瞬息刀变的形式下，基于互联网的管理是高效的，合作伙伴的选择和管理只有结合实际，真正采用双方长远双羸的利益模式，才能使供应链管理的作用发挥出来。

2.2 采购管理过程（如何进行采购管理？）

1、采购管理包括规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购等4 个过程
(1) 规划采购管理：决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对千产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
(2) 实施采购：从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
(3) 控制采购：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
(4) 结束采购：完成并结算合同：包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
2 、采购管理过程步骤：
＠需求确定与采购计划的制订、
＠供应商的搜寻与分析、
＠定价、
＠拟定并发出定单、
＠定单的跟踪和跟催、
＠验货和收货、
＠开票和支付货款、
＠记录管理
3 、竞争性报价适用下列特征：
( 1 ) 采购量足够大，值得进行竞争性报价。
( 2 ) 供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本。
( 3 ) 竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者。
( 4 ) 买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。
( 5 ) 买方没有优先考虑的供应商。
4 、谈判下列情况适合：
( 1 ) 当前述任何竞争性报价的标准都不存在时。
( 2 ) 当采购要求诸多绩效因素必须达成一致时。
( 3 ) 当买方要求供应商的早期参与时。
( 4 ) 当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时
5 、在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：
价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
6、供应商选择指标体系设置有三大主要因素：
供应商的产品价格、质量、和服务。
7 、供应商评估方法： ＠供应商走访、＠招标法、＠协商法
( 1 ) 招标法：招标选择是采购企业采购用招标的方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。
( 2 ) 协商法：当采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为适合。
8 、采购供方评价的主要依据是：
供应商的资质、供货的质量保证能力和产品的价格质量及售后服务能力。
9 、采购需求通常包括
标的物的配置、性能、数量、服务等，其中配置、性能等技术性内容最为关键。
10 、采购需求管理
( 1 ) 识别需求。
( 2 ) 需求的类型：独立需求与从属需求。
♦ 独立需求是某一项的需求是其他项目无关，指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求。
♦ 相关需求也叫非独立需求，指某一项的需求是来自其他项目的需求量的派生。
( 3 ) 需求分析方法。统计分析预测方法：对以往的采购中请单汇总统计、对各个销售日报表进行统计。
( 4 ) 需求确定和变更控制。采购需求经确定后，就成为采购计划、采购实施的基线，确定后的采购需求在履行中发生变更，需走变更控制审批流程，及时通知各执行部门。
11、对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目
范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
12 、采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基千价格（例如当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语。
13 、“自制／外购＂决策决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。
14 、入列采购询价比价的条件
( 1 ) 采用询价比价形式的采购产品主要包括：市场化程度高的产品、非专利专有技术的产品、充分竞争性产品、可替代性强的产品、供应商不唯一的产品等。
( 2 ) 单个供应商供货合同过一定金额以上的采购。
16 、询价比价操作流程
( 1 ) 采购人员对拟采购产品类型和价格进行预估判断，是否符合询价比价条件。
(2) 采购产品的供应商原则必须是经过考评的合格供应商，特殊情况下考评和合同谈判可以同进行（如一些指定采购的指定供应商）。
(3) 原则上应向三家或三家以上供应商进行询价。
(4) 供应商的报价可以提交系统竞价平台、邮件、传真、邮寄、密封书面送达。1 (22 上53)
( 5 ) 采购人员根据供应商报价，填写《采购询价记录表》，采购部经理从价格、付款方式、供货周期、质量与售后等方面确定最终供应商。
( 6 ) 如果对供应商的报价存在疑问或有显失公平情况，采购人员可在公司纪检领导在场的情况下电话通知供应商澄清相关事实，并在《采购询价记录表》上予以说明
( 7 ) 如果《合格供方A 类名录》中没有符合要求的供应商，对参与竞争询价的供应商进行新增供应商的审核，考评和合同谈判可以同步进行。
17、采购合同必备条款包括:
商品名称、质量条款、数量和计量单位、商品的价格、交货的期限、地点和方式、
@产品的包装标准和包装物的供应与回收、@商品的验收方法、@违约责任、@结算方式。
18 、控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施
的过程。控制采购过程是买卖双方都需要的。
19 、经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理：
＠退货＠调换＠降级改作他用：可以降级改作他用，但降级处理盂主管领导批准，并在相关部门备案
20 、采购档案管理基本要求
@ 归档的采购资料文件要完整、安全和保密。
＠防止采购资料文件调换、涂改、遗失和损坏。
＠涉及供应商商业机密的，没有得到采购主管领导许可，不得对外提供。
＠采购部门应对采购信息进行管理、控制和利用。
＠采购部资料保管员按规定保存采购信息资料。
21、采购合同管理：
在采购合同签订后5 个工作日内将采购合同原件及相应附件进行归档。归档时，需注明采购合同名称，归档采购合同所在的项目编号。
22、采购档案保存期限有永久、长期(30 年）和短期(10 年）
23 、采购入库的条件：
@采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一。
＠库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库条件之二。
＠供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三。

2.3 采购管理技术和工具

1 、"自制／外购“分析
应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还是间接成本。
要确定合同的类型，以决定买卖双方间如何分担风险。
2 、投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）
是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同等对待
3 、加权系统
就是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的人为因素对潜在卖方选择的不当影响
4 、独立估算：
采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或者没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化.
5 、审计的目的
是找出可供本项目其他采购合同或实施组织内其他项目借鉴的成功与失败的经监